Социальная эффективность управления

Таким образом, целенаправленная работа в рамках предложенных в данном исследовании рекомендаций, во-первых, позволит избежать бесцельной траты средств на не оправдывающие себя мероприятия, а во-вторых, решить проблему управления. Повышая профессионализм муниципальных служащих с учетом новых требований и условий работы, обеспечит сохранение на предприятии благоприятного психологического климата. Используя принципы теории административной школы менеджмента, а так же предложенные рекомендации в результате послужат достижению стабилизации и дальнейшему развитию всех сфер жизнедеятельности города Южно-Сахалинска.

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Итак, управленческий труд – труд в значительной мере опосредованный, и не всегда можно определить, на каком этапе или, в каком звене создаются (или не создаются) предпосылки для достижения выдвинутой цели, конечного результата. Есть и такие результаты, которые трудно поддаются количественной и качественной оценке с помощью технико-экономических методов.

Эффективность социального  управления можно довольно точно  определить и измерить, исследуя цепь «цель-результат-расходы». При сопоставлении  результата с расходами ставится задача: показать степень экономичности управления, то есть дать ответ на вопрос, «ценой каких расходов достигнуто данное приближение к цели». Тогда под эффективностью следует понимать как степень достижения цели, так и степень экономичности расходования ресурсов.

Чисто экономические  критерии превращаются в социальные; переплетаясь друг с другом, они образуют единую систему критериев и показателей эффективности общественного производства. Конечный эффект (результат) является скорее ориентиром в системе оценки эффективности управления, чем непосредственно количественным показателем.

При создании системы  оценки эффективности управления особо  важно установить правильное соотношение  между ближайшим и более отдаленным во времени результатом. Если система оценки направлена на достижение непосредственных результатов (например, повышение производительности труда, прибыли и др.) в рамках ограниченного во времени периода, то может создаться ситуация, когда сотрудники системы управления не будут заинтересованы в решении стратегических для данной системы вопросов.

Оценка по конечному  результату на основе мотивированных целей и долгосрочных программ предпочтительней, ибо она дает возможность руководителю проявлять инициативу, решать задачи творчески.

Возможность оценивать эффективность социального управления объясняется тем, что оно является относительно обособленной подсистемой в любой социальной системе и носит обслуживающий характер. В обеих подсистемах – управляющей и управляемой – занято определенное число людей, располагающими соответствующими материальными или духовными средствами воздействия. Подсистема управления создается и существует не для себя, а для обеспечения правильного функционирования и развития второй подсистемы, создающей материальные или духовные блага.

Следовательно, вопрос об эффективности управляющей подсистемы можно решать только таким образом, каков вклад системы управления в решение тех или иных социально значимых задач и, каково её участие в достижении целей, стоящих пред конкретной организацией.

Главным критерием является степень воздействия на управляемую  подсистему. И в связи с тем, что система управления относительно самостоятельна и функционирует  в виде целостного комплекса, выделяется еще одна группа критериев эффективности. Это вторичные критерии. Они формируются на базе первичного критерия и дают ответ на вопросы, связанные с внутренним состоянием системы управления, с ее способностью действовать с возрастающей степенью эффективности. Их называют критерии-факторы, ибо информация, полученная посредством их, используется для оптимизации функционирования и развития управляющей подсистемы. Вторичные факторы можно разделить на две большие группы: факторы, связанные с качественной характеристикой элементов управленческого трудового процесса, средств труда,  и факторы, связанные со степенью их использования (организация управления и управленческого труда, технология управления, регулирование управленческой деятельности).

В различных социальных системах роль каждого из этих факторов, разумеется, не одинакова. Например, для управления большими социальными системами необходимы специфические орудия труда – надежная система коммуникаций, современная техника и др. Для «низового» руководителя эти средства не нужны, так как он полагается на личное воздействие, на искусство руководить людьми, непосредственно организовывая их труд. Но в том или ином варианте все вышеуказанные факторы присутствуют в целостном управленческом процессе и направлены на его полную реализацию. Руководитель же обязан изучить влияние каждого фактора в отдельности и их воздействие в комплексе на уровень эффективности управления.

Наряду с оценкой  эффективности системы управления в общем аспекте следует определить эффективность основных компонентов  управления – функций, организационных структур, технологий. Здесь речь идет о внутренних факторах самого управления, которые проявляются в то же время и как критерии его эффективности. Например, рационально организованная структура, имеющая минимальное число уровней и минимальный административно-управленческий персонал, как правило, улучшает соотношение между результатами и расходами. Правильное распределение и группирование функций в системе управления свидетельствует о рациональной организации управленческого процесса и может быть критерием его эффективности. Среди факторов, влияющих на эффективность управления, особое место принадлежит организации совместного труда. Успех или неуспех любого начинания в той или иной мере зависит от деятельности каждого сотрудника системы управления, от каждого из них зависит эффективность работы системы.

Возможны и другие технологические схемы оценки эффективности  управления. Например, ее можно осуществить  по пяти этапам:

• определение затрат, связанных с реализацией принятых целей, а также с созданием и функционированием системы управления;
• определение эффекта, обеспечиваемого системой управления;
• эффективность, обеспечиваемая при реализации каждой установленной цели управления;
• расчет общей экономической эффективности, обеспечиваемой при реализации нескольких целей управления.

Таким образом, у любого человека, занятого в сфере управления, есть конкретные функции и обязанности, связанные с реализацией общей цели, но оценить действия каждого с помощью единого обобщенного показателя (критерия) не всегда возможно. В большинстве случаев целесообразнее использовать комплекс показателей, тогда определение эффекта деятельности отдельного сотрудника будет более объективным. Показатели такого рода должны соответствовать основным видам деятельности и функциям управления, отличаться друг от друга и быть независимыми, точно и ясно сформулированными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. — М.: Дело, 2000. – 392 с.

2. Фомичев А.Н. Административный менеджмент: Учебное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003. – 228 с.

3. Семенова И. И.  История менеджмента: Учеб. пособие для вузов. 
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. – 242 с.

4. Валовой Д.В. История менеджмента: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 1997. - 256 с.

5. Ходеев Ф.П. Менеджмент /Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов-на-Дону. Изд-во «Феникс», 2002. – 224 с.

6. Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с.

7. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. Учебник. – 2 е изд., перераб. и доп. – М.: Высш. шк., 2000. – 304 с.; ил.

8. Марченко И. Нравственность  и профессионализм // Служба кадров  и персонал. 2005, № 8.

9. О Положении об  администрации города Южно-Сахалинска: Решение Городского Собрания городского округа «Город Южно-Сахалинск» от 29.03.2006 № 234/14-06-3 // Южно-Сахалинск сегодня. 25.04.2006, № 31 (261).

10. Иванов В.Н. Патрушев  В.И., Социальный менеджмент, М., 2001 г., с. 256.

11. Атаманчук Г.В. Управление, социальная ценность и эффективность. М.,1995 г., с. 203.

12. Богданов А.А. Тектология: всеобщая организационная наука. М., 1997 г., с. 283

13. Федеральный закон  «О муниципальной службе в  Российской Федерации» от 02 марта  2007 года № 25-ФЗ // Консультант плюс.

14. Закон Сахалинской  области от 06 июля 2007 года № 7830.

15. Решение  городского собрания «О положении, о порядке проведения конкурса на замещение должности муниципальной службы в городском округе «город Южно-Сахалинск» от 08 ноября 2007 года № 870/35-07-3 // Консультант плюс.

16. Правила внутреннего трудового распорядка работников Администрации города Южно-Сахалинска.

17. Устав городского  округа «город Южно-Сахалинск» от 22.02.2006 г. № 180/13-06-3 // Консультант Плюс.

18. Положение о конкурсе // Южно-Сахалинск Сегодня, от 4.12.2007 г.

19. Книга работника  кадровой службы /Под редакцией  Е.В. Охотского, В.М. Анисимова-М.: ОАО Издательство «Экономика», 1998 г., с. 332.

20. Государственная кадровая  политика и механизм ее реализации: Кадроведение: Курс лекций. М.: Издательство РАГС, 1998 г., с. 264.

21. Постановление мэра города Южно-Сахалинска от 11.12.02 г. № 1922.

22. Трудовой кодекс Российской Федерации.

23. Профессиональная этика  должностных лиц на местном  уровне // Муниципальная служба. 2004, № 1.

24. Алтухова Г. А.  Почему не работает кодекс  этики // Библиотека. 2005, № 8.

25. Чурилова С. Профессиональный  имидж // Клуб. 2006, № 12.

26. Шматко Д. Значение  коучинга для организации // Управление  персоналом. 2005, №7.

27. Стефановская Н. А. Профессиональная этика // Справочник руководителя учреждения культуры. 2005, № 1.

28. Устюжанина Е. Внутрифирменная  экономика // Журнал для акционеров. 2004, № 5.

29. Шпотов Б. Деловая  этика и менеджмент: современные  подходы // Проблемы теории и практики управления. 2007, №1.

30. Скопылатов  И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. Серия «Университетский учебник». – СПб: Издательство Смоленского  университета, 2004. – 400 с.

31. Баринов В. А., Макаров  Л. В. Корпоративная культура  организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. 2007, №2.

32. Береслав Л. Кадровый потенциал и пути его повышения: Человеческий капитал // Человек и труд . 2007, № 4.
33. Гурова И. П. Саморегулирование в профессиональной деятельности // Финансовые и бухгалтерские консультации. 2004, № 9.
34. Николенко Н. Субъекты управления человеческими ресурсами и организация работы кадровой службы // Страховое ревю. 2004, № 1.
35. Елин А. Персонал-технологии в системе управления // Служба кадров. 2006, № 9 .
36. Куракин А. В. Государственным служащим необходим кодекс поведения, или концепции реформирования государственной службы - антикоррупционную направленность // Закон и право. 2003, № 8.
37. Митина Л. Стиль руководства: психологическая характеристика и методика изучения // Директор школы. Экспресс-опыт. 2004, № 1.
38. О Положении об администрации города Южно-Сахалинска: Решение Городского Собрания городского округа «Город Южно-Сахалинск» от 29.03.2006 № 234/14-06-3 // Южно-Сахалинск сегодня. 25.04.2006, № 31 (261).

39. Решение городского Собрания «Об утверждении положения о муниципальной службе в муниципальном образовании г. Южно-Сахалинск» от 3 декабря 1998 года № 294/18

40. Закон Сахалинской области «О муниципальной службе в Сахалинской области» от 6 июля 1998 года № 78/ «Губернские ведомости», 05.05.02 № 88