Социально-психологические основы управления конфликтами на прдприятии сферы сервиса

  Бесконфликтный  тип личности: неустойчив в оценках и мнениях, обладает легкой внушаемостью, внутренне противоречив, для него характерна некоторая непоследовательность поведения, ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях, недостаточно хорошо видит перспективу, зависит от мнения окружающих, излишне стремится к компромиссу, не обладает достаточной силой воли, не задумывается глубоко над последствиями своих поступков и причинами поступков окружающих. 

4. Методы  управления и конфликтами на предприятиях сферы сервиса

  Технологию  управления конфликтами следует  рассматривать с двух сторон. Во-первых, конфликтующие управляют своим поведением на всем протяжении конфликтной ситуации. Эта сторона конфликтного взаимодействия является чисто психологической. Во-вторых, управление конфликтом осуществляется извне и носит организационный характер. Субъектом такого управления является третья сторона конфликта: непосредственный руководитель конфликтующих сторон или посредник — специалист службы управления персоналом, коллега, родственники и т.п. Остановимся на раскрытии сущности обеих сторон технологии управления конфликтами.

   Четыре  структурных метода управления конфликтом —  это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

   Разъяснение требований к работе. Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который  должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

   Координационные и интеграционные механизмы. Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

   Не  менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, совещания между отделами. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом  сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

   Общеорганизационные комплексные цели. Установление комплексных общеорганизационных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели. 

   Например, если три смены производственного  отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для  всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

   Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для того, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться  благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

   Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или  иметь представление о психологическом  портрете каждого работника, т. е. знать  его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации.

   Какие действия должен предпринять руководитель, если конфликт в организации очевиден? Прежде всего вскрыть этот конфликт. Правильно оценить ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной причины  столкновения. Необходимо понимать, насколько противоречивы интересы спорящих. 

   Есть  три основных способа, применяемых  руководителем для преодоления  конфликтной ситуации:

• воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность;
• разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий, ответственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу;
• организационные мероприятия. 

   Создание  так называемого «организационного  буфера», устраняющего многие служебные  контакты. Новое организационное  звено создается также тогда, когда отсутствует инстанция, ответственная за спорный вопрос, или когда слишком жесткие требования к отдельным функциям не позволяют применить взаимоприемлемые решения. Как крайнее средство используется перемещение работников. Перемещать рекомендуется обоих работников, применяя этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны, и каждый из конфликтующих действует убежденно и по существу в интересах коллектива. 

   Профилактика  конфликтов – работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование при постоянном информационно - аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфликтных ситуаций менеджером в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно. 

     Глава 2. Анализ конфликтных  ситуаций и стилей управления ими в  гостинице «Моряк»

     2.1 Общая характеристика  гостиницы «Моряк»

     Гостиница «Моряк» занимается предоставлением гостиничных услуг и сдачей помещений в аренду. Расположена гостиница  в нескольких шагах от центра Мурманска. В непосредственной близости находятся морской и железнодорожный вокзал, а также площадь «Пять Углов». Гостиница была реконструирована в 2004 году. Ее номерной фонд насчитывает 115 номеров различного уроня комфорта. На фоне других гостиниц Мурманска она выгодно отличается невысокими ценам и отличным уровнем сервиса.

     Гостиница «Моряк» является самостоятельным структурным подразделением, входит в состав Административно-хозяйственной службы Департамента социальной политики ОАО «Мурманское морское пароходство»

     Управление предприятием осуществляется в соответствии с действующим законодательством, приказами, инструкциями, распоряжениями ОАО «Мурманское морское пароходство»

     Непосредственное управление предприятием осуществляет директор, который назначается и освобождается от должности собственником имущества.

     Директор самостоятельно решает все вопросы, касающиеся хозяйственной деятельности предприятия, за исключением тех, которые отнесены к компетенции собственника (уполномоченного им органа) в соответствии с законодательством РФ и Уставом предприятия. Директор без доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех инстанциях, распоряжается имуществом и средствами предприятия в пределах прав, установленных собственником, заключает договора и контракты, в том числе и трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и другие счета, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия.

     Администрация гостиницы представлена директором, заместителем директора, старшим кассиром, делопроизводителем, администраторами.

     Так же в гостинице работает старший кладовщик, швея-кастелянша, горничные, рем. Группа, дворник. Общее количество сотрудников – 42 человека.

     Предприятием управляют специалисты высокой квалификации. В основе кадровой политики организации лежат два основных критерия – образование, соответствующее специальности, а также опыт работы в данной сфере. Для всех специалистов разработаны должностные инструкции. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.2 Анализ конфликтов  в гостинице «Моряк»

     Приступая к выполнению данной курсовой работы, я небезосновательно, как мне сначала казалось, считал, что данная часть работы станет самой трудной и проблематичной. И действительно, на первый взгляд, не вникая в суть дела, становилось не совсем понятным, о каких конфликтах может идти речь в столь организации, где сотрудники практически ежедневно взаимодействуют друг с другом, работая ради достижения единственной цели. Разве что может возникнуть разовое напряжение из-за тривиального прогула, опоздания или несоблюдения техники безопасности при работе за персональным компьютером. Вот бы казалось и полный набор конфликтных ситуаций.

     Однако  проработав в коллективе гостиницы  «Моряк» еще только три дня, уже  стало понятно, что «материала»  для практической части курсовой работы здесь предостаточно.

     Помимо  уже упомянутых прогулов, опозданий, нарушения графика работы, несоблюдения технологических норм, невыполнения плановых заданий, которые, нужно признаться, не носят закономерного характера в работе коллектива, в гостинице существует множество других конфликтных ситуаций.

     В первое время, когда гостиница только завоевывала право на «место под  солнцем», когда штат не был сформирован  окончательно и существовала проблема высокой текучести кадров (в своем большинстве это были администраторы, не имевшие необходимых навыков и опыта работы в данной сфере), довольно часто случались межличностные конфликты на почве кураторства постоянным администратором каждого клиента. Возникали такие ситуации, когда несколько человек в разное время по телефону или лично «выходили» на одного и того же клиента, и каждый из сотрудников был вправе считать ее своей. Естественно неизбежными становились споры о том, кто первым начал работать с тотем или иным клиентом и курирует его. Однако выход был найден, но о нем мы поговорим в следующем разделе.

     Еще один острый конфликт в гостинице  «Моряк» возникает в подсистеме социально-экономических отношений по поводу распределения финансовых ресурсов. Сотрудники крайне негативно относились к появлению новых работников, занятых в области управления и делопроизводства, считая, что директор беспочвенно раздувает штат и переносит выполнение своих обязанностей на других людей, которым также необходимо выплачивать заработную плату. По мнению сотрудников, эти деньги должны идти на покупку программного обеспечения, улучшение условий труда, ремонт помещений, и т. д. Все это влечет за собой объективные конфликты между сотрудниками с одной стороны и руководителем с другой. А изначально возникающая недоброжелательность работников к управленцам среднего звена ведет к дисфункциональным конфликтам, которые чреваты:

• Усилением напряженности в отношениях между оппонентами, ростом враждебности, ухудшением социального самочувствия.
• Ограничением взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
• Уменьшением деловых контактов вопреки функциональной необходимости, предельной формализацией общения, ростом группового и индивидуального эгоизма.
• Падением мотивации к труду вследствие негативного настроения и неуверенности в положительном решении возникших проблем; снижением производительности труда и ростом текучести кадров.
• Отвлечением от работы, потерей времени и средств на ведение конфликта и ликвидацию его последствий.
• Бессмысленной тратой сил и энергии на конфронтацию; субъективными переживаниями и стрессами.