Совершенствование организационной культуры

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 
 
 

Кафедра «Менеджмент» 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

    по дисциплине "Кадровый менеджмент" 
 

на  тему: «Совершенствование организационной культуры» 
 
 
 

                                Выполнил:

                                   специальности: «Менеджмент организации» 4 курса

                                   учебный шифр :

                                                                  _____________(подпись) 

                                           Руководитель курсовой работы:

                                           ___________________________ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва 2010

 

СОДЕРЖАНИЕ 
 

Глава 3. Анализ организационной  культуры ОАО «Руснефть»………...19

3.1. Краткая характеристика  ОАО «Руснефть»……………………………….19

3.2. Структура организационной культуры ОАО «Руснефть»……………….21

3.3 Содержание организационной культуры ОАО «Руснефть» ….….22 

Глава 4. Управление организационной культурой………………………..24

4.1 Управление культурой в  ОАО «Руснефть». Осуществление изменений………………………………………………………………………...24

4.2. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры ОАО «Руснефть»……………………………………………………………………....26

 

Заключение 28 

Список  использованной литературы………………………………………..29 

Приложения…………………………………………………………..…….……30

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Анализ организационной  культуры ОАО «Руснефть» 

     3.1. Краткая характеристика  ОАО «Руснефть» 

     Постановлением  Правительства РФ от 29 сентября 1995 г. № 971 было учреждено открытое акционерное общество (ОАО) Нефтяная компания «Руснефть», ставшее преемником одноименного ГП и  Миннефтепрома, вобравшее в себя предприятия по добыче, переработке и сбыту нефти, газа и продуктов их переработки, которые не вошли в состав созданных ранее нефтегазовых компаний. В первые годы своего существования «Руснефть» испытывала существенные трудности, и значительное время не могла проявить себя в рыночных условиях как эффективная коммерческая структура. Печальные производственно-финансовые результаты первых трех лет работы продемонстрировали необходимость коренной модернизации управленческих механизмов для ведения успешного бизнеса в конкурентной среде. Трудности достигли своего апогея в момент финансового кризиса 1998 г., когда под угрозу было поставлено само существование Компании как единого холдинга. Из кризиса «Руснефть» вышла в тяжелейшем финансовом положении, с преимущественно неконтролируемыми активами, среди которых были и основные производственные предприятия. На угрозу фактического развала структуры накладывался общий упадок производства во всех сферах деятельности.

     К концу 1998 г. оценочная стоимость  Компании из 30 крупных предприятий, обеспеченной ресурсами по добыче более чем на 60 лет, составляла менее 500 млн долларов. В конце 1998 г. в «Руснефть» была назначена новая команда управленцев, призванных переломить сложившуюся ситуацию, восстановить утраченные позиции на рынке и поставить Компанию на рельсы поступательного перспективного развития. В 2000 г. начался процесс возвращения Компанией утраченных позиций на рынке. «Руснефть» добилась значительного роста производственных и финансовых показателей по всем направлениям. Даже в 2001 г., в период ухудшения конъюнктуры мировых и внутренних цен на нефть и нефтепродукты, Компания не только не ухудшила показатели, но и продемонстрировала значительный рост. С этого периода ежегодный средний прирост объема добычи нефти стал превышать 11%. В 2002 г. «Руснефть» вышла на рекордные с 1995 г. производственные показатели. В 2002 г. «Руснефть» приступила к работам по освоению Приразломного месторождения в Печорской губе Баренцева моря. Тимано-Печорская нефтегазоносная провинция, занимающая большую часть суши европейского севера России и простирающаяся далее на арктический шельф, – один из главных ресурсов, на развитие которого сделали ставку в «Руснефти». Поэтому вначале 2003 г. «Руснефть» закрепила свои позиции в регионе, приобретя компанию «Северная нефть». В этом же году «Руснефть» и «ЛУКОЙЛ» реструктуризировали путем взаимовыгодного обмена свои совместные активы в Тимано-Печоре. В результате «Руснефть» получила, в частности, 50-процентную долю в совместном предприятии «Полярное сияние» (совладелец – американская корпорация ConocoPhillips). В 2007 г. годовая добыча Компании превысила 100 млн. тонн нефти. При этом практически 100% этого объема было произведено на территории Российской Федерации. Все нефтеперерабатывающие заводы, а также автозаправочные станции «Руснефти» находятся в России. Можно сказать, что в 2007 г. «Руснефть», которая теперь обеспечивает почти четверть нефтедобычи страны, обрела статус национальной нефтяной компании России. Стратегическая цель «Руснефти» – стать ведущей энергетической компанией России, демонстрирующей лучшие производственные и финансовые показатели в отрасли, занять достойное место среди мировых энергетических компаний. Достичь этой цели планируется в достаточно короткие сроки – за счет использования новых технологий, эффективного управления и укрепления финансовой дисциплины. Все эти меры будут способствовать росту добычи, переработки и сбыта нефтяных и газовых продуктов Компании в России и на основных рынках мира.

          Успех «Руснефти» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли.

     Предприятие состоит  из центрального управления и подчиняющихся ему отделений сбыта.

      Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия.

      Центральное управление состоит из отделов и  секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директора соответствующего отдела. Структура управления компании представлена на рисунке 2.1.

Рис 2.1 Структура  управления ОАО «Руснефть» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Отдел маркетинга. В функции отдела входит: заключение договоров с клиентами, получение нефтепродуктов от ОНПЗ и других поставщиков нефтепродуктов, контроль качества нефтепродуктов, работа с клиентами.

     Отдел по связям с общественностью сопряжен с отделом маркетинга. Функции: реклама, информирование.

     Отдел розничной реализации. Функции: розничная реализация нефтепродуктов, работа с клиентами, торговля сопутствующими товарами и ТМЗ.

     Планово-экономический  отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный анализ.

     Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам и специальным работам, по подготовке кадров. С данным отделом связан участок общественного питания.

     Производственно-технический  отдел. Отдел занимается вопросами охраны труда и пожарной безопасности, перспективного развития и подготовки ПОФ и эксплуатации, эксплуатации оборудования и т.д.

     Информационный  отдел, диспетчерский отдел и  отдел безопасности сопряжены с  производственно-техническим отделом.

     Информационный  отдел. Занимается вопросами разработки, эксплуатации и сопровождения, технической поддержки.

     Отдел безопасности. Отвечает за осуществление охраны и безопасности.

     Бухгалтерия. Производит централизованный учет финансово-хозяйственной деятельности организации

     Отделы  сбыта. Функции: прием, хранение, отпуск нефтепродуктов.

3.2. Структура организационной культуры ОАО «Руснефть»

     Содержание  этого раздела составлено на основе интервью, проведённого мною по вопросам анкеты (Приложение). Респондентами выступали работники разных уровней квалификации компании «Руснефть».

     Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.

     Среди положительных черт организационной  культуры компании «Руснефть» можно выделить:

     1.   Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

     2.   Традицию отмечать День Рождения компании;

     3.  Наличие униформы (делового стиля  одежды);

     4.   Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

     5.   Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

     6.   Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

     7.   Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

     8.   Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

     Также очень примечательным является и  то, что большинство работников знают  миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

     Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

     1. Закреплённых письменно правил  поведения;

     2. Легенд и мифов о компании;

     3. Конкурсов профессионального мастерства.

     На  основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что  в целом, компания «Руснефть» обладает основными составляющими организационной культуры.

3.3 Содержание организационной культуры ОАО «Руснефть»

 

     Согласно  теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей  содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

     1. В компании «Руснефть» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

     2. В коммуникационную систему входит  письменная, устная и невербальная  коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.

     3.  В работнике ценится умение  выглядеть. Для служащих характерен  деловой стиль одежды, опрятность  и др. Человек в любой рабочей  ситуации должен с честью нести  имя фирмы.

     4. Питание организовано прямо в  офисе, что очень удобно, так  как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.

     5. Соблюдение временного распорядка  и пунктуальность являются неотложными  требованиями.

     6. Отношения в организации нельзя  называть чисто формальными, так  как в них присутствует определенная  свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

     7. В организационной жизни люди  ценят работу и свое положение.  Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие  качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.

     8. У работников присутствует вера  в руководство, свои силы, во  взаимопомощь, в этичное поведение  и в справедливость. Моральные  нормы также оказывают влияние  на качество работы.