Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Июня 2011 в 10:32, курсовая работа
Постановлением Правительства РФ от 29 сентября 1995 г. № 971 было учреждено открытое акционерное общество (ОАО) Нефтяная компания «Руснефть», ставшее преемником одноименного ГП и Миннефтепрома, вобравшее в себя предприятия по добыче, переработке и сбыту нефти, газа и продуктов их переработки, которые не вошли в состав созданных ранее нефтегазовых компаний. В первые годы своего существования «Руснефть» испытывала существенные трудности, и значительное время не могла проявить себя в рыночных условиях как эффективная коммерческая структура.
Глава 3. Анализ организационной культуры ОАО «Руснефть»………...19
3.1. Краткая характеристика ОАО «Руснефть»……………………………….19
3.2. Структура организационной культуры ОАО «Руснефть»……………….21
3.3 Содержание организационной культуры ОАО «Руснефть» ….….22
Глава 4. Управление организационной культурой………………………..24
4.1 Управление культурой в ОАО «Руснефть». Осуществление изменений………………………………………………………………………...24
4.2. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры ОАО «Руснефть»……………………………………………………………………....26
Заключение 28
Список использованной литературы………………………………………..29
Приложения…………………………………………………………..…….……
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Характеристика основных типов организационных культур
Таблица П.3
| Характеристики организаций | Тип организационной культуры | |||
| Опекунская | Предпринима-тельская | Бюрократическая | Праксиологичес-кая | |
| Организация направляется | согласием с общей идеей развития предприятия | свободной инициативой членов коллектива | сильным руководством со стороны администрации | всесторонним коллективным обсуждением |
| Возникающие проблемы решаются на основе | исходного согласования большинства целей и задач предприятия | индивидуаль-
ного творчества отдельных членов организации |
ясной формулировки со стороны руководства | активного взаимо-действия и сотрудничества руководства и членов коллектива |
| Лидерство основывается на | разделяемых взглядах о направлениях развития | наличия авторитета и признания | административной власти и служебного положения | Содействии контакту и сотрудничеству |
| Повседневная работа | осуществляе-тся при минимальном вмешательстве руководства | выполняется и видоизменяе-тся каждым по-своему | зависит от неизменности курса и активности руководства | постоянно перепроверяется для большего совершенства |
| Рабочие обязанности и ответствен-ность | реализуются с автоматичес-кой точностью | получаются такими, какими их делают люди | предписываются и закрепляются документально | разделяются и изменяются по необходимости |
| Желания и интересы отдельных рабочих | оцениваются по степени их согласованно-сти с целями организации | считаются более важными, чем интересы предприятия | подчиняются интересам организации | согласовываются с интересами организации путем договоренностей |
| Руководство | Задает направления
и цели работы, сводя к минимуму
вмешательство в рабочий |
Дает специалистам выполнять работу так, как считают нужным | Определят лидеров
и возможные направления |
Поощряет групповое взаимодействие и сотрудничество в решении производственных задач |
| Разногласия и конфликты | отражают фактор расхождения индивидуальных мнений с общими целями и задачами | являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий сотрудников | угрожают стабильности и мешают работе коллектива | считаются необходимыми для эффективного решения проблемы, если только они не затягиваются |
| Тип лидера, существую-щий в организации | лидер, который несет в коллектив миссию, видит будущее, которому доверяют члены коллектива | лидер, который организует эффективные коммуникации внутри коллектива | лидер, который держит в функциональной и эмоциональной зависимости членов коллектива | лидер, положение определяется профессионализмом и компетентностью |
ПРИЛОЖЕНИЕ
4
Принципы
формирования организационной культуры
Таблица П.4
| Принцип | Содержание принципа |
| Комплексность представлений о назначении организации | Культура должна выражать не только отношения между членами какой-либо организации, но и комплексное представление о назначении данной системы в целом и ее членов, в частности ее цели, характер продукции и рынка, которые определяют эффективность соответствующей системы |
| Первоочередность
определения ценностей и |
Процессу формирования культуры в какой-либо системе должно предшествовать определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желательны для данной системы |
| Историчность | Культура организации не поддается манипулированию, складывается годами и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления |
| Отрицание силового воздействия | Нельзя искусственно насаждать в какой-либо экономической системе со слабой культуру сильную, и наоборот, или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, могут быть эффективны в другом – все зависит от конкретных условий. |
| Комплексность оценки | Оценка воздействия культуры на эффективность функционирования экономической системы должна базироваться на комплексном подходе, который предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния. |
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
Подстраивание
системы управления под организационную
культуру.
| Организация | Стратегия | Что было бы желательно иметь | Барьеры организационной
культуры |
Возможные альтернативные решения |
| А | Диверсификация по продукту и рынку | Дивизиональная группа | Приверженность
централизации.
Единоначаличие. Функционализм. Иерархичность. |
Создание центров прибыли. Четкое стратегическое планирование. Измерение эффективности |
| Б | Концентрация в маркетинге на наиболее прибыльных сегментах рынка | Отлаженная
система регулирования.
Приспособление информационной системы |
Распределенная власть. Индивидуалисти-ческая ориентация. отношения | Закрепление за работниками определенных сегментов рынка |
| В | Развитие новых рынков | Матричная структура | Множество центров власти Функциональная ориентация | Назначение координирую-щих программ Создание комитетов по планированию Большая вовлеченность высшего руководства |
Информация о работе Совершенствование организационной культуры