Совершенствование процесса формирования кадрового потециала (на примере Пенсионного фонда России)

Содержание

Введение ………………………………………………………………………..…2

1.Кадровый потенциал: понятия, сущность, основные характеристики..…..4

1. Понятие кадрового потенциала в современных условиях…………..…4
2. Оценка эффективности кадрового потенциала……………………….....7

2.  Анализ  производственно - хозяйственной деятельности Пенсионного

 фонда РФ…………………………………………………………………….……....12

      2.1.  Общая характеристика организации…………………….……….…….12

      2.2.  Стратегический анализ организации……………………….…….….....14

     2.3.  Анализ системы управления организацией………………………..…..26

    2.4.   Анализ подсистемы управления развитием персонала организации.27

3. Совершенствование  процесса управления развитием  персонала в Пенсионном фонде  РФ………………………………………………………………34

      3.1 Мероприятия по повышению качества обучения кадров……………...34

    3.2 Совершенствование программного обеспечения подсистемы развития персонала ГУ «Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области»……35

     3.3 Формирование программы обучения кадров на основе систематизации сбора информации о потребностях в обучении…………………………………...36

     3.4  Рекомендации по мотивированию персонала к развитию………………37

Заключение...…………………………………………………………………………..44

Список использованной литературы……………………………………………….48

 

 

 

 

 

Введение

 

Рыночная экономика приводит к возрастанию объема и усложнению задач, решаемых в области управления персоналом, оперативное управление которыми невозможно без совершенствования процесса развития персонала.

При этом деятельность государственных  учреждений регламентирована типовыми положениями в большей степени, чем в бизнесе, количество «степеней свободы» при выборе управляющих решений в рамках государственного учреждения меньше, чем на коммерческом предприятии. Однако из этого не следует делать вывод, что управление в государственном учреждении проще, чем в коммерческой организации.

Актуальность  темы данной работы обуславливается тем, что в современных условиях персонал является наиболее важным ресурсом любой организации, в особенности в сфере государственного и муниципального управления, т.к. в данном случае от работы государственных и муниципальных служащих во многом зависит эффективность функционирования социально-экономической системы региона или страны.

Кроме того, в настоящее  время возрастает сложность выполняемой  работы, разрабатываются новые технологии, появляются новые средства труда, поэтому развитие персонала является одним из ключевых способов оптимизации бизнеса, повышения рентабельности и, следовательно, конкурентоспособности организации.

Цель работы  – рассмотреть направления совершенствования процесса формирования кадрового потециала (на примере Пенсионного фонда России)».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить производственно-хозяйственную деятельность  ГУ «Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области».
2. Изучить теоретические аспекты совершенствования процесса формирования кадрового потенциала (развитие персонала) в организации.
3. Разработать рекомендации по совершенствованию процесса формирования кадрового потенциала.

Объект исследования – Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области.

Предмет исследования – подсистема развития кадрового потенциала.

В данной работе использованы такие методы исследования как анализ нормативно-правовой базы, научной литературы и статистической информации по проблеме, анкетирование руководителей, реальной практики применение кадровых технологий в системе управления подготовкой руководящих кадров предприятия, использовались сравнительный, статистический и графический методы анализа.

В работе  использовались нормативные, законодательные, правовые документы в области кадровой, учебно-методические пособия и учебники таких авторов как А.Я. Кибанов, А.В. Сорокина, А.Д. Чудновский и др. а также газеты и журналы в области управления персоналом.

Практическая значимость работы заключается в возможности использования рекомендаций по работе  для совершенствования подсистемы развития персонала в ГУ «Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Кадровый потенциал: понятия, сущность, основные характеристики.

1.1 Понятие  кадрового потенциала в современных  условиях.

Кадровый потенциал  предприятия (от лат. potentia — возможность, мощность, сила) — это общая (количественная и качественная) характеристика персонала  как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени. Кадровый потенциал является составной частью трудового потенциала предприятия. В большинстве экономических источников названные термины используются как синонимы.

 В понятие кадровый потенциал включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Сейчас организации представляют собой сложную социально техническую систему: с одной стороны это совокупность предметов и средств труда, а с другой - совокупность людей, объединенных для производства товаров или услуг с помощью этих предметов или средств труда, которая понимается как трудовой коллектив. Современный трудовой коллектив - сложная социальная система, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. При этом они обычно отзывчивы на благоприятный психологический климат и заботу администрации и трудятся производительно даже при неизменной заработной плате. В то же время повышение заработной платы не всегда ведет к росту производительности труда.

Потенциал (или сила) означает возможности, может даже и скрытые, которые могут быть использованы для решения задач или достижения определенной цели. А кадровый потенциал  предприятия, в широком смысле этого  слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала.

 В интересах, как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие "моральному и физическому износу" рабочей силы - ее устареванию. Обеспечение постоянного соответствия уровня профессиональной компетенции персонала, требованиям развития экономики и социальной сферы для наиболее эффективного достижения принимаемых целей возможно при активном внимании к таким факторам как:

- ясное целепологание  и четкое программирование всех  сторон деятельности на всех  уровнях управления;

- постоянное накопление  профессиональной компетентности; - регулярная обратная связь, оценка  деятельности;

- поощрение обновления  знаний.

Использование вышеуказанных факторов возможно через реализацию соответствующего альтернативного подхода к развитию персонала.

Первый подход - это  внешний найм, или количественное развитие персонала.

В условиях значительной безработицы, когда есть возможность  выбирать из большого числа претендентов, новые формы найма рабочей силы все заметнее вытесняют традиционную систему. В основе более гибких и выгодных форм лежит признание возрастающей значимости внешней мобильности сотрудников, по сравнению с внутренней.

Второй подход - развитие карьеры.

Это - очевидный способ использования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд  все более ответственных постов, развивая свои способности и, в итоге, оказываются на самом высоком  для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стремление к статусу организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность организации в способных работниках в управленческих звеньях - с другой.

Третий подход - это  обучение и повышение квалификации.

В основе принятия решения  организации о необходимости затрачивать средства на обучения лежит, во-первых осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на процесс оказания государственных услуг; во-вторых, вера в ускоренные темпы изменения условий этой деятельности, включая технологические. Поскольку плановое карьерное развитие ограничено в организациях госслужбы, шансы для повышения по службе невелики и отдалены, и потому важно искать другие направления использования возрастающих способностей персонала.

Развитие новых экономических отношений, наметившаяся тенденция перехода от линейных и линейно-функциональных структур управления к дивизиональным, нацеленность на получение готового решения проблемы расширяет возможности развития персонала через совместную деятельность, через создание команд. Командная организация труда - это синтез преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках госслужбы. Это - четвертый подход, подход развития совместной деятельности.

Пятый подход - саморазвитие, или непрерывное развитие способностей сотрудника.

Оно основано на анализе  его нужд в контексте самооценки на фоне структуры основных способностей. По сути, это компромисс между способностями  работника, требованиями профессии  к работнику и потребностью рынка  к рабочей силе. Важное место в саморазвитии занимает профессиональная ориентация. Последняя выступает как общая идеология непрерывного развития сотрудника на основе его способностей, призванная постоянно готовить сотрудника к меняющимся условиям жизни и профессиональной деятельности. Приобретение минимального уровня профессиональной компетентности не приводит к прекращению профориентации, а изменяет лишь ее роль, методы. Решения вопросов развития персонала, важных по целому ряду причин, добиться трудно: это требует выявления потенциальных возможностей личности делать больше и лучше, чем требуется для выполнения текущей работы, а также нахождения путей реализации этих возможностей. Развитие персонала - это не самоцель. Не имеет смысла развивать персонал, если сотрудники не имеют возможности реализовать свои возросшие способности. Необходимо помнить, что способности, по всей видимости, будут применяться на практике только тогда, когда для этого будут реальные возможности. Каждая программа развития человеческих ресурсов государственной и муниципальной службы, включающая развитие способностей и изменения в деятельности и потребностях, должна быть ориентирована на измеримое улучшение конкретных показателей деятельности организации. Нельзя предпринимать никакого изменения, если не ясно, вызовет ли оно улучшение, сдвиг, позволяющий сделать деятельность более эффективной, более целенаправленной, более удовлетворяющей тех, кто в ней занят. Вопросы развития персонала нельзя решать на любительском уровне, как это делалось до сих пор. К этим вопросам необходимо подходить сугубо профессионально. Пока менеджеры не осознают потребности в знаниях в области развития персонала, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими проблемами, так и с психологическими трудностями, а нередко порождать их, совсем того не желая. Для того чтобы идти вперед, необходимо дать руководителям знания о возможностях повышения ценности человеческого капитала в своем подразделении, организации, сформировать у них навыки эффективного сотрудничества с менеджерами по персоналу в области развития персонала.

1.2 Оценка эффективности  кадрового потенциала.

Оценка эффективности  кадрового потенциала может выступать  мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого  необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл. Экономическая ситуация в России в последние годы чрезвычайно затрудняет прикладные исследования процессов кадрового потенциала с применением комплекса статистических методов. Как известно, для многих из них требуются достаточно продолжительные временные ряды, хорошо сопоставимые на отдельных отрезках. Ясно, что небольшой опыт большинства российских фирм, конкуренция, высокий уровень инфляции, начиная с 1992 г., подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки эффективности. Это не значит, что от подобных расчетов надо отказаться вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые методики для оценки эффективности кадрового потенциала. Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей. Оценка функционирования службы управления кадрами требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу. Эффективность функционирования системы кадрового потенциала определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ей характеристиках

Оценка эффективности  кадрового потенциала состоит из двух компонентов:

- экономической эффективности,  характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов;

- социальной эффективности,  характеризующей степень ожидания  потребностей и интересов наемных  работников.

В качестве компонентов  экономической эффективности кадрового потенциала некоторые экономисты предлагают рассматривать: