Совершенствование процесса формирования кадрового потециала (на примере Пенсионного фонда России)

Необходимо, чтобы информационная база системы управления развития персонала в ГУ «Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области» включала следующую информацию:

Первый блок документов – должностные квалификационные характеристики, должностные инструкции кадров. В них должна быть представлена подробная информация о содержании труда по каждой должности и внутридолжностным категориям с указанием квалификационных требований.

Второй блок – документы, определяющие требования к личности работника. К ним относятся профессиограммы  профессий и должностей.

Третий блок – программы  образования и самообразования. В них описываются формы обучения, содержание образовательных программ, сроки подготовки, порядок освоения программного материала, которые обеспечивают приобретение требуемых знаний и позволяют выработать определенные качества.

Четвертый блок – системы  оценки личностных и деловых качеств сотрудников, в том числе руководителей: аттестации, конкурсы, квалификационные испытания, которые должны подтвердить наличие у работника необходимой квалификации и профессионально значимых личностных качеств. Системы оценки позволяют составлять профессиональные персонограммы.

Персонограмма представляет собой ранговый список способностей конкретного человека по степени  их развития, разрабатываемый, как правило, на основе тестирования. Сопоставление персонограмм и профессиограмм позволяет добиться оптимального соотнесения работников и должностей (рабочих мест), т. е. удовлетворить интересы как ГУ «Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области», так и отдельного работника.

3.3 Формирование программы обучения кадров на основе систематизации сбора информации о потребностях в обучении.

 

Анализ выявил, что  существуют определенные расхождения  между потребностями руководящих  кадров в обучении и предлагаемыми  направлениями обучения со стороны  отдела кадров.

Предлагается  систематизировать сбор информации о потребностях в обучении.

В целях обеспечения  персонала ГУ «Отделение ПФ РФ по г.Москве и Московской области» квалификацией, необходимой для должного выполнения возложенных обязанностей и достижения необходимых рабочих результатов, необходимо систематизировать потребность в обучении сотрудников ГУ «Отделение ПФ РФ по г.Москве и Московской области» на 2010 год.

Ответственный: начальник  управления кадров.

Срок: до 25 мая 2010 г.

Руководителям всех подразделений  ГУ «Отделение ПФ РФ по г.Москве и Московской области» подать в службу персонала заявки на обучение персонала подразделений.

Ответственные: руководители ГУ «Отделение ПФ РФ по г. Москве и Московской области»

Срок: до 15 ноября 2010 г.

Общий контроль за исполнением  приказа возложить на начальника управления кадров.

На основе полученных заявок формируется план обучения руководящих  кадров на следующий год.

3.4  Рекомендации по мотивированию персонала к развитию.

 

Стремление к развитию персонала необходимо поддерживать соответствующей системой мотивации. Мотивирование сотрудников Пенсионного Фонда РФ эффективно только тогда, когда представляет собой систему, четко продуманное соотношение компонентов мотивации и стимулов с ясно обозначенными целями, которых предполагается достичь. Важен выбор и самой системы. Самым простым примером можно назвать две противоположные: систему, основанную на принуждении, и систему, базирующуюся на позитивной мотивации.

В таблице 5 представлены компоненты развития, рассмотрены действия, которые необходимо совершить руководству Пенсионного Фонда РФ для того, чтобы эти компоненты эффективно работали, и результаты, которых надо достичь.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 5

 

Комплексная система  развития персонала Пенсионного Фонда РФ

Компоненты мотивации		Действия		Результаты
Культура Пенсионного Фонда РФ Система общих для всего персонала  Пенсионного Фонда РФ ценностных ориентации и норм		Разработка принципов руководства  и организации, стиля руководства  и доведение их до сотрудников		Понимание и признание сотрудниками целей Пенсионного Фонда РФ; ориентация на перспективу; согласование интересов всех сотрудников; мышление и деятельность с позиции интересов Пенсионного Фонда РФ
Образ Пенсионного Фонда РФ Представление об Пенсионного Фонда  РФ и своем месте в ней		Различные формы информирования о деятельности Пенсионного Фонда РФ и роли сотрудников		Идентификация персонала с организацией; развитие у служащих чувства принадлежности к ПФРФ
Принципы руководства Предписания и нормативные положения  для регулирования отношений  между руководителями и подчиненными в соответствии с концепцией управления		Подготовка кадров и повышение  их квалификации; создание перспективной  программы формирования структуры  кадров; планирование карьеры		Ротация кадров; самостоятельность  и инициативность сотрудников; творческая и инновационная деятельность
Кадровая политика Планирование и выбор мероприятий  по повышению квалификации с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей служащих		Подготовка кадров и повышение  их квалификации; создание перспективной  программы формирования структуры кадров; планирование карьеры		Ротация кадров; самостоятельность  и инициативность сотрудников; творческая и инновационная деятельность
Привлечение к принятию решений Согласование с работниками  определенных решений, принимаемых на рабочем месте или в рабочей группе		Делегирование ответственности; определение  форм ответственности; использование  принципа добровольного участия  в принятии решений		Принятие эффективного решения; вовлеченность  сотрудников в экономическую  политику Пенсионного фонда РФ; принятие на себя ответственности
Информирование персонала Доведение до служащих сведений о  делах Пенсионного фонда РФ, необходимых  для эффективной деятельности	Тематические издания и выпуск справочников Пенсионного фонда  РФ; собрания коллектива; совещания служащих; написание отчетов о работе		Информированность о делах Пенсионного  фонда РФ; интерес к информации, выходящей за пределы функциональных обязанностей; мышление и деятельность с позиции интересов Пенсионного  фонда РФ
Оценка персонала Система планомерной и формализованной  оценки служащих по определенным критериям	Использование различных методов  оценки результатов труда и потенциальных  возможностей служащих; оценка рабочего поведения		Ответственность сотрудников за рабочее  поведение; положительное влияние на поведение и развитие личности работника; самокритичная оценка трудовых достижений
Обеспечение персонала Все   формы   социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых  работникам независимо от их положения  и результатов работы	Обеспечение безопасности труда; создание условий для отдыха и психологической  разгрузки, занятий спортом; помощь особо нуждающимся работникам		Социальная защищенность сотрудников  и интеграция с компанией; социальная ответственность руководителей  по отношению к сотрудникам; повышение трудовой активности

 

Для того чтобы оптимизировать систему мотивации  государственных  служащих, необходимо иметь информацию, какие стимулы в настоящий  момент наиболее востребованы. С этой целью рекомендуется внедрить технологию проведения мотивационного аудита.

Мотивационный аудит  является формой приложения технологии аудита к области развития персонала.

При проведении мотивационного аудита используется достаточно традиционное для социологических исследований его разделение на следующие этапы:

1. подготовительный;
2. сбор информации;
3. анализ и обработка данных;
4. формирование выводов и заключений, представление полученных результатов заинтересованным лицам.

Подготовительный этап. Проведение в организации мотивационного аудита всегда ограничено определенными временными рамками, поэтому предварительной подготовке следует уделять значительное внимание. В рамках подготовительного этапа изучается вся доступная информация о деятельности подразделения Пенсионного фонда РФ. На данном этапе можно проводить предварительную диагностику корпоративной системы мотивации.

При подготовке к проведению мотивационного аудита возможно предварительное интервьюирование руководителей подразделения Пенсионного фонда РФ в целях уточнения круга проблем и предстоящих задач, а также содержания основных терминов из области мотивационного аудита.

На подготовительном этапе уточняется формулировка основной цели или целей аудита системы управления персоналом, составляется план-график проведения мероприятий, выбираются методы исследования, а также формируется проектная команда аудиторов.

Этап сбора информации. На этом этапе осуществляется сбор всей необходимой для эффективной работы аудиторов информации, как из внутренних, так и из внешних источников. Эта информация позволяет определить картину исследуемой ситуации и сформировать выводы, подтвержденные фактическими данными. Очевидно, что в процессе проведения мотивационного аудита формируются рабочие гипотезы, которые потом подтверждаются или не подтверждаются по результатам анализа работы агентства-клиента.

Для сбора информации и проверки гипотез используются различные методы, такие как анализ документов, анкетирование, интервью, наблюдение и создание «фотографии рабочего дня», экспертные оценки и т.д. Определение точного набора и последовательности использования технологий сбора информации зависит от целей и особенностей проведения каждого конкретного аудита.

Важно отметить, что в  ходе мотивационного аудита от аудиторской команды не требуется устанавливать достоверность абсолютно всех анализируемых данных. Однако приниматься как доказательства должны только те данные, достоверность которых не вызывает сомнения.

Сбор данных - самая  трудоемкая часть мотивационного аудита. Любой аудит всегда обладает временным ограничением и не может длиться бесконечно, поэтому аудитор в своей работе вынужден использовать метод не сплошной, а выборочной совокупности данных. Это, безусловно, может в ряде случаев привести к так называемому риску, связанному с использованием выборочного метода. Это, в свою очередь, означает, что вывод аудитора, сделанный на основании отобранной совокупности, может отличаться от вывода, который мог бы быть сделан в том случае, если бы ко всей генеральной совокупности в целом были бы применены те же самые процедуры аудита.

Этап анализа и обработки  данных. На данном этапе собранную  информацию подвергают аналитической обработке. Он является самым сложным, поскольку не существует четких критериев для оценки. Эта проблема давно решена в области финансового (бухгалтерского) аудита, где за эталоны принимаются утвержденные на государственном уровне стандарты. Однако в сфере мотивационного аудита этого нет.

Для качественной оценки полученных при проведении мотивационного аудита данных аудитор должен привлекать экспертов, имеющих достаточный опыт разработки и управления эффективными системами развития персонала и являющихся компетентными по исследуемому вопросу.

Этап формирования выводов  и заключений, представления полученных результатов заинтересованным лицам. На этом этапе проводится подготовка итогового материала - аудиторского отчета, т.е. заключения, являющегося отражением результатов аудита и содержащего оценку исследуемого вопроса, а также рекомендации по оптимизации проанализированных составляющих системы развития персонала,

Как пишет российский специалист в области управленческого  консалтинга А.И. Пригожий, «...структура  и содержание отчета, а также его объем очень зависят от типа клиентской организации и особенностей личности первого руководителя».

Типовое заключение по результатам проведения мотивационного аудита может складываться из описания следующих моментов:

цели аудита, а также  гипотеза, изначально принимавшаяся  за основу для построения всей аудиторской проверку-способ аудиторской выборки элементов для проверки и анализа;

инструментарий и подходы, использованные при аудите;

выводы и общее заключение, которые сформировались у аудиторской команды по результатам работы.

Аудиторский отчет - это  итог всей процедуры мотивационного аудита. На основании результатов аудита строятся дальнейшие управленческие решения, оптимизируется система развития персонала. Как отмечают Ю.Г. Одегов и Т.В. Никонова, «наиболее важное свойство аудиторского заключения - это возможность его использования для определения направлений усилий в будущем. Знание о настоящем состоянии позволяет планировать, устанавливать цели, которые в дальнейшем можно использовать в качестве стандартов оценки».

Для того чтобы мотивировать сотрудников к процессу непрерывного образования, руководство организации должно не только предоставлять персоналу дополнительное время и возможность обучения, но и должным образом оценивать повышение ими профессионального мастерства по результатам аттестации, обеспечивая перспективу должностного и профессионального роста.

Необходимо в качестве мотивирующего элемента включить в  систему оплаты труда дополнительный бонус за  повышение квалификации и за использование новых навыков  и знаний в работе. Распределение  данного фонда будет проводиться по итогам квартала, что позволит скорректировать руководителям свои перспективы в плане повышения квалификации.

Для мотивации сотрудника к обучению также необходима заинтересованность его руководителя в данном обучении. Необходимо руководителю рассказать подробно о программах, об их пользе, попросить руководителей участников обучения интересоваться у подчиненного результатами обучения, задавать вопросы по материалу тренинга, отслеживать изменения в поведении и динамику применения того, что изучили.

Важно после обучения создавать среду для применения полученных знаний. Это наиболее сложный  инструмент мотивации к обучению, но самый эффективный. Сотрудник  видит перспективы карьерного роста  внутри ГУ «Отделение ПФ РФ по г.Москве и Московской области», когда с новым этапом обучения он решает все более сложные задачи, берет на себя ответственность, и получает за это материальное вознаграждение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение .

 

По результатам курсовой работы можно сделать вывод, что в настоящее время отсутствует единое понимание сущности  формирования кадрового потенциала. Более того, несмотря на повсеместное употребление термина «кадрового потенциала», очень редко, где можно встретить определение этого термина. При этом большинство специалистов, давая определение этому понятию, описывают его в терминах действий, то есть, какие мероприятия они под этим понимают, не вычленяя сути понятия.