Совершенствование процесса управления конфликтной ситуацией

     Особое  значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах  такой обстановки, которая способствует общению, тесному взаимодействию между  сотрудниками. Это обеспечивается следующими организационными мероприятиями: многопрофильной, всесторонней подготовкой сотрудников, рассчитанной на то, чтобы каждый работник знал не только свою работу, но и то, как выполняются работы других; созданием такой системы распределения работы, при которой выполнение одной ее части зависит от выполнения другой, и таким образом возникают условия взаимозависимости в деятельности работников; специальным стимулированием взаимодействия сотрудников, их вознаграждением за взаимопомощь¹⁶.

     Именно  благодаря таким методам, можно  избежать возникновения конфликта, или смягчить его процесс. 

     2.2 Межличностные стили  разрешения конфликтов 

     Управление  конфликтами – это процесс  целенаправленного воздействия  на персонал организации с целью  устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.¹⁷Управление конфликтом как сфера управленческой деятельности имеет следующие различные стадии:

     1) восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

     2) исследование конфликта и поиск  его причин;

     3) поиск путей разрешения конфликта;

     4) осуществление организационных  мер.

     Существует  ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих  сторон можно разделить на две основные группы: структурные и межличностные методы. Также существуют и другие методы управления конфликтами – это внутриличностные методы, переговоры, ответные агрессивные действия.

     В этой главе рассмотрим подробно межличностные  методы управления конфликтами. Это группа методов разрешения конфликтов относится к функции поведения самих работников в конфликтных ситуациях, которая включает в себя: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.

• Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.
• Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв»¹⁸.
• Принуждение. Оно означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения¹⁹.  
• Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.
• Решение проблемы. Оно означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации.

     Таким образом, в сложных ситуациях, где  разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих  мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. 
 

     Неумение  разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки просчеты может стать  причиной постоянной напряженности. Нужно  помнить, что конфликтом надлежит, умело  управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. 

     2.3 Структурные методы  разрешения конфликтов 

     В предыдущей главе мы рассматривали  межличностные методы разрешения конфликтов. Помимо них немаловажную роль представляют и структурные методы разрешения конфликта. Они воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирование работников и т.п. Тем самым, структурные методы являются прерогативой администрации организации, которая может использовать при этом следующие четыре основных метода:

1. Разъяснение требований к работе подчиненного и результатам его труда, т. е. каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, права, и разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Таким образом, метод реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности. Это позволяет избежать многих недоразумений во взаимоотношениях между подчиненными и начальниками, и тем самым значительно уменьшить вероятность возникновения конфликтов²⁰.
2. Использование координационных механизмов. Этот метод заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь устранить причины спора между конфликтующими сторонами. Одним из самых распространенных механизмов является эффективное использование иерархии полномочий. Таким образом, принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решение своего начальника²¹
3. Пропагандирование общей стратегической цели. Руководители, стремящиеся к высокой эффективности работы своей организации, не только разрабатывают и реализовывают ее общую стратегическую цель, но и всеми доступными средствами пропагандируют целесообразность и полезность этой цели не только для организации, но и для каждого ее члена в отдельности²².
4. Применение рациональной системы вознаграждения. Идея этого направления проста и очевидна. Она заключается в том, что работники должны вознаграждаться за свой труд строго в соответствии с его количеством и качеством.

     Подводя итог, заметим, что система рациональной системы вознаграждения может быть использована для управления конфликтной  ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов.

     Межличностные и структурные методы являются основными, и позволяют более рационально  подойти к управлению конфликтами, с помощью которых конфликтная  ситуация может быть разрешена благоприятно. Но существуют и такие методы, как:

     Внутриличностные - которые воздействуют на отдельную  личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку  зрения, не вызывая защитной реакции  со стороны оппонента. Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. Внутриличностный метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

     В итоге, для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

     Таким образом, становится понятно, что конфликтным  процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения.

 

2. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ЧП «BAGRATION»

 

     3.1 Общая характеристика  ЧП «bagratiON»

     ЧП  «bagratiON» было создано более 15 лет назад, в 1996 г. Юрханяном Б.Б., и существует до настоящего времени. С 2000 года были открыты пять филиалов, которые успешно развивают свою деятельность. За это время ЧП «bagratiON» зарекомендовало себя как надежного поставщика современного качественного оборудования и расходных материалов.

     Основными направлениями деятельности ЧП «bagratiON» являются:

• поставка и реализация товаров ;
• разработка компьютерных программ и др.;
• оказание сервисных услуг.

     ЧП  «bagratiON» занимается поставкой и реализацией таких товаров, как: компьютеры, ноутбуки, принтеры, мониторы, копиры, ксероксы, картриджи, расходные материалы, ламинаторы, брошюровщики и т.д.

     Сервисный центр ЧП «bagratiON» оказывает следующие услуги:

     - ремонт компьютеров, принтеров,  копиров, ксероксов;

     - сборку компьютеров;

     - заправка и восстановление картриджей;

     - установка компьютерных сетей.

     По  количественным параметрам ЧП «bagratiON» является малым предприятием (малый бизнес), т. к. общество не превышает 100 человек.

     На  предприятии наблюдается высокий  уровень текучести кадров. Так, например, в октябре 2007 года уволилось 6 человек  по собственному желанию и в начале февраля 2008 года уволилось 5 человек. Что  указывает на неблагоприятную обстановку в коллективе. Всего в год уволилось 21человек.

     Высокий уровень текучести кадров ограничивает возможности предприятия, так как  набор новых кадров требует дополнительных затрат ресурсов, например: обучение, время  и др., что приводит к снижению эффективности деятельности предприятия.

     Так как ЧП «bagratiON» является малым бизнесом, то осуществление организационных функций закреплено за отдельными лицами.

     Управленческую  функцию предприятия выполняет  сам предприниматель (генеральный директор). То есть, осуществляет общее руководство деятельностью предприятия. Генеральный директор руководит деятельностью всего персонала, но особое внимание уделяет заместителю директора, экономисту, главного бухгалтеру.

     Решение планово-экономических и финансовых вопросов осуществляет заместитель директора. В его компетенцию входит решение вопросов оплаты труда, материального стимулирования и социальной защиты работников, вопросов, связанных с совершенствованием организации труда и управлением производством, а так же, руководит деятельностью бухгалтерии. Экономическую функцию предприятия осуществляет экономист. Он выполняет следующие задачи:

     - участвует в составлении перспективных  планов экономического и социального  развития, готовит сводные таблицы к производственно – финансовому плану по оказанию и себестоимости услуг;

     - способствует внедрению прогрессивных  форм организации труда;

     - участвует в обработке бухгалтерских  первичных и сводных документов, составлении производственных отчетов;

     - обеспечение ведения архива и сохранности документов;

     - разрабатывает и представляет  на утверждение должностные обязанности  всех подчиненных.

     За  систему бухгалтерского учета и  бухгалтерскую отчетность организации, начисление заработной платы работникам предприятия, осуществление контроля за выполнением договоров, а так же за расчет и анализ финансовых результатов деятельности предприятия отвечает бухгалтерия.

     Бухгалтерия состоит из главного бухгалтера, в  подчинении которого находится бухгалтер. Главный бухгалтер следит за финансовым потоком на предприятии, создании системы финансовой информации, работой бухгалтерии.

     Программист разрабатывает программы и внедряет их в различные организации, занимается автоматизацией торговой деятельности и услуг, а так же Web– услугами, т.е. разработка сайтов и интернет-магазинов, Web –дизайн и др.

     Региональные  менеджеры представляют ЧП «bagratiON» в различных уголках страны, стимулируют развитие филиалов, посредством рекламы, договоров, заключением различных сделок, поиском новых клиентов, предоставляют отчетность генеральному директору.

     Менеджеры по продажам занимаются реализацией  продукции, и предоставляют каждый месяц отчет в бухгалтерию  об объеме продаж и выручке.

     Сервисные работники занимаются ремонтом различного вида орг. техники, а также заправкой картриджей.

     Большое значение для функционирования предприятия  уделяется роли предпринимателя. Он сталкивается в своей деятельности с тем, что любой фактор, вовлекаемый  в производства, должен быть оплачен. С одной стороны, оплата должна компенсировать расход физических и интеллектуальных сил работника, с другой стороны работник не должен чувствовать себя ущемленным. Однако, предпринимателей ограничивает ряд факторов внешнего характера: установленные государством размеры налогов от уровня заработной платы; требования профсоюзных комитетов; условия договора между нанимателем и коллективом работающих.

     При организации оплаты труда предприниматель  должен: определить форму и систему  оплаты труда работников своего предприятия; разработать систему окладов для служащих, специалистов, управленческого персонала.

     В распоряжении предпринимателя имеются  широкие возможности в выборе тех или иных форм или систем заработной платы, а также при определении  премиальных доплат и поощрений. Но искусство руководителя заключается в том, чтобы из арсенала средств выбрать те из них, которые соответствуют предприятию и тому персоналу, который набран на это предприятие²³.