Совершенствование системы мотивации персонала

     Первая типичная слабость заключается в том, что руководители, как правило, рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов, а работники - в более широком.

     Руководители обычно относят к стимулам три классические группы.

• Методы материального стимулирования - виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии, компенсации, материальная помощь и (в акционерных обществах) дивиденды и корпоративные опционы.
• Социальный пакет - оплата предприятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и/или выполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками.
• Методы морального стимулирования, находящие выражение, в принципе, в различных средствах морального поощрения.
• Работники рассматривают систему стимулирования в более широком спектре, добавляя к этому делению следующие группы.
• Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения в организации труда: гибкий рабочий день или график; частичное выполнение работы дома (так называемая телеработа); участие в совещаниях, заседаниях «не отходя от рабочего места» и прочее.
• Условия труда - санитарно-гигиенические, материально-технические, информационные, социально-бытовые, социально-психологические, условия социальной защиты, помощи, пространственные, эстетические, темпоритмические.
• Стиль непосредственного руководителя, находящий выражение в проявлениях его индивидуальных особенностей [9, C. 67].

     В данном отношении следует отметить следующую закономерность. Методы морального стимулирования являются наиболее доступными для руководителей, но их палитра в практическом использовании, как правило, довольно бедна. Это, как выяснилось, объясняется тремя причинами:

• взгляд на стимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежное выражение;
• никто не учил и не учит руководителей организационным и социально-психологическим технологиям использования этих методов;
• укоренившиеся представления, с одной стороны, о легкости и даже «советскости» этих методов (благодарность, ценный подарок, почетная грамота, фотография на Доске почета), а с другой - чрезмерная бюрократизация, например, процесса представления работников к награждению орденами, медалями, присвоению почетных званий.

     Вторая типичная слабость системы стимулирования состоите том, что руководители рассматривают ее с чисто формальных позиций (то есть наличие прав по применению тех или иных методов), а подчиненные - как с формальных, так и с неформальных.

     Работники предприятий делят методы стимулирования на следующие группы:

• жесткие - зафиксированные (документами) в системе стимулирования и используемые в соответствии с установленными и утвержденными внутрикорпоративными правилами. К ним относятся методы первой, второй, третьей и четвертой групп;
• полужесткие - частично зафиксированные и частично не зафиксированные (в зависимости от практики предприятия). В их состав работники включают частично методы из четвертой и пятой групп;
• мягкие, которые во многом зависят от стилевых особенностей руководителя и уровня его профессионального мастерства (шестая группа). Мягкие методы работники увязывают со стилевыми особенностями руководителей, поскольку здесь имеется так называемое поле для гибкого маневра [9, C. 67].

     По мнению работников предприятий, большинство руководителей тяготеют к использованию жестких методов. Хотя приводились примеры того, как некоторые высокопрофессиональные руководители расширяют арсенал методов стимулирования за счет полужестких и особенно мягких методов. Например, можно работнику объявить благодарность в приказе. Поскольку у руководителя подразделения нет такого права, он придерживается установленного порядка, то есть выходит с соответствующим ходатайством к руководителю предприятия. В результате бюрократическая машина закручивается, теряется время, и эффективность такого поощрения резко снижается. Но ведь благодарность можно объявить устно, перед коллективом подразделения, в ходе повседневного общения. То есть наряду с формальным вариантом метода имеются мягкие его разновидности, отличающиеся большей оперативностью и большим «откликом» (эффективностью).

     И, наконец, третья типичная слабость систем стимулирования заключается в том, что они используются, как правило, без обратной связи.

     Большинство работников предприятий (а среди них были и с большим стажем работы) впервые в жизни участвовали в тренинге, посвященном оценке той формальной (жесткой) системы стимулирования, которую на сегодняшний день имеет каждый из них на своем предприятии. Далее было предложено дополнить эту систему в соответствии с индивидуальной мотивацией, то есть «что бы я хотел(а) еще иметь среди формальных стимулов». И в результате список стимулов был серьезно дополнен [9, C. 68].

     При этом на многих предприятиях не использовались и не используются какие-либо формы и методы оценки работниками системы стимулирования. То есть получается мотивационно-стимулирующий парадокс: работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как он их воспринимает и оценивает, никого не интересует. От работника ожидаются только результаты работы. Такое «стимулирующее равнодушие» - весьма характерная черта российской практики.

     Таким образом, практической закономерностью в области мотивации и стимулирования работы персонала является наличие более широкого спектра внешних и внутренних мотивов, а также методов стимулирования, чем официально используется на предприятии. И это связано с индивидуальными особенностями как руководителей, так и подчиненных. Поэтому, как ни банально это звучит, знание индивидуальных особенностей каждого работника помогает лучше понять его мотивационное и стимулирующее поле, а также стратегии поведения, что, в свою очередь, помогает руководителю осуществлять правильную мотивационную политику. 

     2.3 Анализ основных факторов мотивации труда персонала 

     Как уже отмечалось выше, чтобы руководитель мог осуществлять успешную мотивационную политику, ему необходимо как можно лучше понять мотивационное и стимулирующее поле своих сотрудников, а это невозможно без знания основных факторов мотивации труда персонала.

     Для изучения данной проблемы и нахождения путей её решения в мае 2007 года было проведено социологическое исследование в Управлении социальной защиты Министерства социальной защиты республики Татарстан в Нижнекамском муниципальном районе. Исследование проводилось путем опроса сотрудников при помощи индивидуальных анкет с использованием случайной бесповторной выборки (см. Приложение А). В ходе исследования было опрошено 20 работников Управления социальной защиты. Респондентам предлагалось ответить на вопросы, связанные с мотивацией и стимулированием труда (см. Приложение Б). Таким образом, при проведении исследования были получены следующие результаты.

     Вопрос о видах, применяемых в организации мотиваций, со свободным конструированием ответа дал следующие результаты: чаще всех остальных респонденты упоминали о различных разновидностях материальных стимулов (55%), к которым, в частности, относили премии, выплаты и другие материальные поощрения. Разумеется, были упомянуты и социальные мотивы (например, дополнительные отпускные дни за стаж работы, грамоты за выслугу лет и другие) - 30%, а также мотивы безопасности (например, гарантия занятости, пенсионного обеспечения) - 10%. 

     Рисунок 1 - Удовлетворенность сотрудников организации действующей системой мотиваций 

     Между тем, в полной мере удовлетворены проводимой системой мотиваций в организации лишь 15% респондентов. 35% опрошенных высказали свое частичное одобрение, а 30% - посчитали проводимую мотивационную политику скорее неудовлетворительной. И 10% респондентов вовсе не довольны проводимыми мотивационными и стимулирующими мероприятиями (см. Рисунок 1).

     Соответственно, вопрос об оценке по десятибалльной шкале применяемой системы мотивации получил довольно средние результаты. К примеру, наибольшее количество опрошенных - 45% - оценили внедренную в организации систему мотиваций на «5» баллов и 30% - на «6» баллов. Наивысшим баллом, поставленным респондентами, было «7» из десяти возможных (10%). Значительная часть - 15% опрошенных - оценили систему лишь на «4» балла, что, безусловно, ещё раз подтверждает неудовлетворённость ею и неверность проводимой руководством организации мотивационной и стимулирующей политики.

     Вопрос о наиболее предпочитаемых респондентами видах мотивации к трудовой деятельности дал следующие результаты: 45% - наибольшее количество опрошенных - из всего предоставленного списка предпочли материальные стимулы. 20% посчитали, что в наибольшей степени их мотивирует карьера. Социальные стимулы и стимулы безопасности набрали соответственно по 15% и 10%. Это и очевидно, ведь все люди нуждаются в деньгах, и требуется платить им необходимую сумму для привлечения и: удержания в организации (см. Рисунок 2). 

     Рисунок 2 - Основные факторы трудовой мотивации персонала 

     Приоритеты в разновидностях материальных стимулов выглядят следующим образом: 45% респондентов отдают своё предпочтение вознаграждениям за выслугу лет и по итогам работы за год; 25% - признались в том, что их интересует факт постоянного получения заработной платы (пусть даже не высокой). Индексация заработной платы волнует 20% респондентов, а 10% предпочли другие поощрения и выплаты. Из чего можно сделать вывод, что материальные стимулы и, в частности, их такая разновидность как вознаграждения и премии (за выслугу лет или другие профессиональные достижения) до сих пор остаются самыми востребованными и актуальными факторами, побуждающие сотрудников организации к труду. Из стимулов безопасности наиболее важными оказались: гарантии пенсионного обеспечения - 25%; бесплатное медицинское обслуживание - 20%; а также гарантии занятости (15%) и длительный оплачиваемый отпуск (15%). Такие стимулы как оплата временной нетрудоспособности (10%), профсоюзные дотации на питание, отдых в санаториях, лагерях (10%), обучение на различных курсах при поддержке фирмы (5%) оказались менее востребованными. Из социальных мотивов наиболее актуальными оказались возможность свободного и дружеского общения с коллегами (30%) и ощущение своей необходимости людям (55%). А среди потребностей высшего порядка наиболее востребованной оказалась потребность успеха. Так ответили 50% всех опрошенных сотрудников. Разумеется, такой выбор был ожидаем и даже в какой-то степени очевидным, ведь каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. По 25% ответов респондентов набрали потребность власти и потребность в причастии к чему или кому-либо.

     С тем, что эффективные технологии стимулирования повышают трудовую мотивацию персонала организации, полностью согласилось 35% опрошенных, а 30% респондентов скорее согласны, чем отрицают это. Полностью не согласных с этим утверждением набралось лишь 5%, что ещё раз подтверждает необходимость проведения эффективных мероприятий мотивирования сотрудников организации.

     Таким образом, на основе проведенного социологического исследования и полученных результатов можно сделать следующие выводы:

• самым основным, актуальным и эффективным фактором трудовой мотивации персонала являются материальные стимулы;
• гарантии пенсионного обеспечения и бесплатное медицинское обслуживание являются наиболее важными стимулов безопасности;
• ощущение своей необходимости людям сало ведущей социальной потребностью для персонала организации;
• среди потребностей высшего порядка для сотрудников организации наиболее востребованной является потребность успеха;
• значительная часть опрошенных сотрудников организации либо частично, либо в полной мере не удовлетворена проводимой в организации системой мотиваций;
• тем не менее, большая половина работников согласна с тем, что эффективные технологии стимулирования повышают трудовую мотивацию персонала организации.

     Итак, очевидно, что действующая в Управлении социальной защиты система мотиваций по большей части не устраивает персонал организации и требует корректировочных изменений и дополнений, а в чем-то, возможно, и нововведений. Перечень таких возможных нововведений, дополнений и рекомендаций отражен в следующем разделе.

      3. Совершенствование системы мотивации персонала 

     3.1 Зарубежный опыт в стимулировании и мотивации персонала 

     Сегодня в России в связи с коренной реформой управления сложилась новая ситуация. В результате реализации мер по перестройке управления резко повышается самостоятельность предприятий и их руководителей. Возрастает ответственность за результаты работы. Руководители должны научиться управлять деятельностью коллективов предприятий в современных условиях. Новые задачи требуют обширных знаний и умений, а также изучения опыта других стран.

     Мировой опыт стимулирования труда выделяет три модели - американскую, японскую и западноевропейскую. Специфические черты этих моделей могут быть полезны специалистам, разрабатывающим соответствующие системы организации и оплаты труда на своих предприятиях [10, C. 280].