Совершенствование системы мотивации труда персонала

По определению  Ф.Герцберга существует два вида мотивации: внутренняя (самостоятельно создаваемые факторы - ответственность, независимость, интересная и бросающая  вызов работа, которые влияют на людей, заставляя их вести себя определенным образом) и внешняя (то, что делается для людей, чтобы мотивировать их – похвала, продвижение повышенная оплата, наказания). С точки зрения направленности действий выделяют положительную (способствует достижению целей) и отрицательную (препятствует достижению целей) мотивацию. К положительной мотивации относят  - материальное поощрение, повышение авторитета работника, доверие к нему, поручение особо важной работы. Отрицательная мотивация – штрафные санкции, снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работников, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности [43, с.215]. Эффективная мотивация персонала основывается на  принципах:

• полимотивированности трудового поведения, на которое может влиять несколько мотивов;
• иерархической организации мотивов – для разных людей положение определенного мотива будет разным, при этом будет разным и его влияние на поведение;
• компенсаторных отношений между мотивами – недостаточная сила одного мотива может быть компенсирована или уравновешена действием другого мотива;
• справедливости – предполагает оценку справедливости обменов, сопоставление того, что работник дает организации и что получает взамен;
• подкрепления – необходимость закреплять у подчиненных положительных образцов поведения и устранять отрицательное поведение;
• динамичности – если предполагается, что система мотивации персонала стабильна, то основной акцент следует делать на отборе подходящих работников, если динамична – то на управлении мотивацией [19, с.78].

Процесс мотивации  сложен и неоднозначен, большое количество различных теорий мотивации пытаются дать объяснение этому явлению. В теории инструментальности Ф.Тейлора говорится о том, люди будут мотивированы для работы, если награды и наказания будут связаны с результатами их труда. А. Маслоу  в рамках теории иерархии потребностей утверждает, что у человека существует иерархия физиологических, потребностей в безопасности, социальных, в уважении, самореализации, причем потребности более высокого уровня возникают, когда удовлетворены потребности более низкого уровня, и делает акцент на многообразии потребностей, которые мотивируют людей [27, с.203]. Д.МакКлелланд выделяет три потребности человека: власти (желании воздействовать на людей), успеха (процесса доведения работы до успешного завершения), причастности (общении). Зная, какая  из данных потребностей является для человека наиболее значимой, можно предоставить ему работу, которая будет удовлетворять данную потребность, и тем самым мотивировать его [40, с.197]. В двухфакторной модели Ф.Герцберга выделяются две группы факторов: гигиенические (условия работы, заработок, отношения с коллегами и подчиненными) и мотивации (успех, продвижение по службе, высокая ответственность, возможность творческого роста). Присутствие только гигиенических факторов не вызывает удовлетворения работой и не повышает мотивацию людей. Данные теории относятся к содержательным, определяющим потребности, побуждающие людей к действию при определении объемов и содержания работы [15, с.325].

К процессуальным теориям мотивации, анализирующим  то, как человек распределяет усилия для достижения целей и как  выбирает определенный тип поведения, относятся:

1.Теория ожидания  Врума, Л.Портера, Э.Лоулера, утверждающая, что на мотивацию влияет связь между усилием и показателями работы, связь показателей работы и результатов и значимость полученного результата для человека. Это ключевая теория, дающая представление о том, что должна существовать связь между усилием и наградой, а награда должна быть достижимой и ценной.

2. Теория цели  Латама  и Р.Локке, утверждающая, что мотивация и показатели  работы улучшатся, если перед  людьми будут поставлены трудные,  но согласованные цели и будет существовать обратная связь. Ценность теории заключается в логическом обосновании процессов управления показателями работы, постановки цели и обратной связи.

3. Теория справедливости  Д.Адамса, в рамках которой говорится,  что люди будут лучше мотивированы, если с ними обращаться справедливо. Теория демонстрирует необходимость разрабатывать практические меры, направленные на справедливое вознаграждение и практику приема на работу [48, с.256].

Оригинальный  подход к мотивации персонала  предложил П.Б. Уорр. Подход получил название «витаминной» модели Уорра. Состояние душевного здоровья возможно, если человек в процессе трудовой деятельности получает минимально достаточную порцию «витаминов», но переизбыток некоторых факторов может вызывать состояние, подобные токсическим реакциям при передозировке витаминов A и D. Некоторые рабочие факторы, названные С-Е факторами, не наносят вреда, даже если присутствуют в избытке, их действие близко к действию витаминов С и Е. Эффекты высокого уровня СЕ и AD переменных приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Эффекты высокого уровня СЕ и AD переменных.

«Мотивационная диета» работников должна быть хорошо сбалансирована, и в ней должно быть достаточно разных «витаминов» [38, с.202 - 203].

Систему мотивации многие авторы рассматривают как комплекс материальных и нематериальных методов, призванных обеспечить качественный и производительный труд работников организации, а также привлечь в организацию наиболее талантливых специалистов и удержать их [44, с.246]. По мнению О.Васильевой, система мотивации труда в современном понимании – это система мер, направленных на создание условий, побуждающих персонал к эффективному, добросовестному, инициативному исполнению своих обязанностей. Система мотивации труда включает в себя нормативно – правовую основу, объект (персонал), субъект (работодателя), меры материального, нематериального, организационного и социального характера, поощряющие работников за труд [5, с.59]. Чтобы система мотивации труда в организации была оптимальной, следует учитывать положения, нарушение которых делает данную систему неэффективной или даже вредной. Во – первых, направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Во – вторых, система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий: трудовое законодательство, ситуацию на рынке труда и общие экономические условия средний уровень жизни (прожиточный минимум), культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения. Оптимальная система призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач, поощряет такой труд работника, который ценен для организации, поддерживает требуемую производительность труда и повышает ее [12, с.52-53].

Авторы неоднозначно относятся к вопросу о влиянии  мотивации на качество труда. Так, Т.А. Комисарова утверждает, что мотивированный работник будет трудиться результативно, такой труд принесет ему удовлетворение, вызовет желание работать более производительно и качественно на благо организации [22, с.182]. М.Армстронг придерживается другой точки зрения, говоря о том, что исследования не выявили устойчивой позитивной взаимосвязи между удовлетворенностью работой и показателями труда, и утверждение, что высокие показатели работы приводят к удовлетворенности, а не наоборот, не было доказано [2, c.165]. Однако, большинство ученых едины во мнении, что главной функцией мотивации является воздействие на человека с помощью разных мер с целью активизации его способностей, что позволяет не только повысить продуктивность труда работника, но и восстановить нормальную трудоспособность человека, повысить ценность труда в общей структуре социальных ценностей.

Заключение

В условиях, с одной стороны повышенного интереса к проблемам мотивации труда персонала, а с другой - слишком упрощенного понимания руководителями  мотивации трудовой деятельности, желания получить готовый «рецепт» мотивации персонала и быстрый результат от его внедрения, значимость внедрения эффективных систем мотивации персонала в организациях постоянно возрастает. Проведенное в ходе дипломной работы исследование показало, что методы, которые применяются в организации для формирования у персонала внутреннего побуждения к действиям (мотивации) являются важными инструментами, позволяющими управлять работниками и создавать такую атмосферу в организации, когда труд, выполняемый работниками, принесет глубокое внутреннее удовлетворение, вызовет желание работать более производительно и качественно на благо организации.

Многие организации рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы мотивации персонала. Крупнейшая электросетевая организация зоны Уральского региона ПО «Центральные электрические сети» филиала ОАО «МРСК Волги» - «Оренбургэнерго» не исключение. Причиной пересмотра системы мотивации персонала послужила высокая текучесть кадров в организации, поскольку данный показатель является следствием того, что существующая мотивационная система неадекватна ожиданиям работников.

Система мотивации персонала ЦЭС построена  на принципе сочетания материальных и нематериальных методов мотивации  труда. Материальное вознаграждение состоит из постоянной (должностной оклад, надбавки), переменной (система премирования) и социальной (дополнительно предоставляемые льготы) частей. Среди нематериальных методов мотивации можно отметить моральное признание, карьерное и профессиональное развитие, награждение, занесение на Доску почета, освещение достижений работников в корпоративных СМИ; проведение конкурсов лучшего по профессии. Достоинством данной системы мотивации является наличие внутренних нормативных документов, затрагивающих основные аспекты мотивации персонала ЦЭС.

Анкетирование, проведенное в ходе дипломной  работы,  и последующий анализ анкет показали, что основными  недостатками в плане материальных методов мотивации являются:

• несоответствующая затраченным усилиям оплата труда, при этом в организации, которая активно внедряет стандарты менеджмента качества, не анализируется эффективность деятельности работников в плане установления соответствия  результатов труда и оплаты труда конкретного работника.
• низкая эффективность системы премирования работников ЦЭС, причем некоторым работникам неизвестны показатели ежемесячного премирования;
• случаи нарушения сроков начисления оплаты в выходные и нерабочие праздничные дни.

Кроме того, демотивирующими факторами являются высокая интенсивность труда за счет переработок, недостаточная информированность коллектива о делах организации, низкая эффективность работы в организации из - за неотработанности процедур взаимодействия между структурными подразделениями ЦЭС.

Система морального поощрения работников ЦЭС тоже имеет  свои минусы, поскольку формы морального поощрения работников разработаны, но фактически не влияют на поведение работников и игнорируются ими. Причинами этого являются:

• слабые перспективы служебного роста, так карьерное продвижение в организации, по мнению работников, зависит от близости к руководству ЦЭС;
• низкая информированность работников ЦЭС о делах организации, отсутствие в ЦЭС информационных стендов;
• отсутствие морального признания со стороны руководства;
• неудовлетворительные отношения с руководителем, снижающие уровень доверия работников к руководству;
• низкая значимость корпоративных мероприятий, проводимых в ЦЭС для работников;
• субъективное мнение руководства о претендентах на вынесение на Доску Почета.

 Следствием  данных проблем в системе мотивации труда персонала служит низкий уровень межличностных коммуникаций, неудовлетворительный морально – психологический климат, проблемы при создании согласованной команды, безынициативность работников, что отрицательно влияет на удовлетворенность персонала ЦЭС трудом и эффективность работы исследуемой организации в целом.

Для устранения имеющихся недостатков были разработаны рекомендации по  совершенствованию системы мотивации работников ЦЭС. Дополнением к материальным методам мотивации труда персонала может стать изменение механизма премирования за счет введения поправочных коэффициентов к премиям. Для расширения спектра нематериальных методов мотивации труда работников ЦЭС необходимо:

• создать в службах и отделах ЦЭС канал обратной связи, так называемый «ящик предложений» для связи руководства высшего уровня с подчиненными, посредством которого работники могут предложить рекомендации по повышению эффективности деятельности структурных подразделений, задать руководителям любые волнующие вопросы и получить на них ответы.
• повысить информированность работников о делах организации за счет совещаний и регулярных встреч руководства организации с работниками подразделений; внедрения информационных стендов  для объявлений;
• скорректировать процедуру награждения работников;
• привлечь работников к обустройству рабочих мест и выбору оборудования;
• персонализировать методы мотивации, применяемые к работникам, посредством введения персонального досье на каждого работника ЦЭС;
• планировать обучение работников отдела управления персоналом ЦЭС по проблемам мотивации персонала.