Совершенствование системы мотивация персонала организации

 

В целом за рассматриваемый  период средняя выработка в сопоставимых ценах на одного работника увеличилась  на 22,8 тыс.руб. за счет увеличения средней  выработки рабочих на 33,2 тыс.руб. Уменьшение удельного веса рабочих в общей численности работающих способствовало уменьшению средней выработки одного работника на 10,4 тыс.руб. Следовательно, как отрицательный фактор следует рассматривать снижение общей численности рабочих и их доли в общей численности работающих.

При анализе  производительности труда также  устанавливается доля прироста выручки, полученная вследствие повышения производительности труда и численности работников. Прирост выручки находится в прямой зависимости от роста производительности труда и численности работников, причем наибольшая его часть должна обеспечиваться за счет интенсивных факторов использования трудовых ресурсов, т.е. повышения производительности труда работников. Поэтому для оценки работы предприятия определим влияние роста производительности труда на величину достигнутого прироста выручки.

Долю прироста выручки за счет роста производительности труда можно исчислить по формуле:

 

 

где : Д_СВ – доля прироста оборота за счет производительности труда;

Т_Ч – темп роста численности работников;

Т_ОТ – темп роста выручки.

Темпы роста  выручки и численности работников ОАО «НЗХК» представлены в табл. 11.

 

Таблица 11

Темпы роста  оборота и численности работников ОАО «НЗХК» за 2003 – 2004 гг

Показатели	2003 г.	2004 г.	Темпы роста, %
1. Выручка в действующих ценах, тыс.руб.	145 623	214 860	75,9
2. Индекс цен по  отношению к 2003 году	1,15	1,288	-
3. Выручка в сопоставимых  ценах, тыс.руб.	126 629	166 817	66,0
4. Численность работников, чел.	624	650	103,1

 

Рассчитаем долю прироста выручки за счет изменения производительности труда:

 

 

Таким образом, в целом за рассматриваемый период выручка за счет повышения производительности труда увеличилась на 5,6%.

В ходе анализа  определим соотношение средней  выработки и средней заработной платы.

Соотношение темпов изменения производительности труда и средней заработной платы характеризует коэффициент соотношения (опережения или отставания). Он исчисляется отношением индекса производительности труда к индексу средней заработной платы:

 

 

где: К – коэффициент соотношения;

У_СВ – темп изменения производительности труда;

У_СЗ – индекс средней заработной платы.

 Рассчитаем коэффициенты соотношения для ОАО «НЗХК»:

 

 

Таким образом, темпы роста производительности труда опережают темпы роста  средней заработной платы на 18%. Однако коэффициент соотношения показывает только, на сколько процентов рост производительности труда опережал или отставал от повышения средней заработной платы. В процессе анализа также можно установить прирост средней заработной платы на 1% прироста производительности труда отношением прироста средней заработной платы к приросту средней выработки:

 

 

где: Т_СЗ – прирост средней заработной платы;

Т_СВ – прирост средней выработки.

 Рассчитаем данный показатель для ОАО «НЗХК»:

 

 

Следовательно, на 1% прироста производительности труда  прирост заработной платы составлял 0,29%.

Таким образом, в результате проведенного анализа  производительности труда можно  сделать следующие выводы:

1. Трудовые ресурсы  на предприятии используются  эффективно. Наблюдалось увеличение  производительности труда работников предприятия, а особенно рабочих. При этом продолжался значительный рост средней заработной платы.

2. Прирост выручки за счет роста производительности труда составил 5,6%, на 1% прироста производительности труда средняя заработная плата возрастает на 0,29%. Однако производительность труда в сопоставимых ценах в 2004 году возросла только на 6,1%.

 

2.5. Анализ  системы мотивации работников  ОАО «НЗХК»

 

Целью анализа действующей  системы мотивации персонала  ОАО «НЗХК является создание представления  о ее недостатках и, таким образом, возможности ее целенаправленного исправления и целостного формирования – от выработки политики мотивации до определения способов индивидуальной мотивации конкретных работников.

Основным принципом  анализа системы мотивации является предельная объективность. Данные анализа должны дать ясное представление о том, насколько чувствуют на себе работники действие системы и насколько их реакция на это действие соответствует ожиданиям.

Отправной точкой анализа системы мотивации являются ответы на следующие вопросы:

1. Какие формы мотивации,  ее способы и конкретные стимулы  применяются в организации, а  какие нет?

2. Какие меры  и в каком порядке следует  применять для формирования недостающих  элементов системы?

3. Связаны ли  между собой существующие элементы системы?

4. Насколько  целесообразными являются связи  между ними?

Заметим, что правильный ответ на последние два вопроса  позволяет решить проблему неоправданной  множественной мотивации – негативного  явления, которое состоит в том, что работник получает несколько видов одного и того же, как правило, материального вознаграждения за один и тот же результат (например, за нормально выполненную работу в пределах своих должностных обязанностей работник получает основную заработную плату, надбавку и премию).

Первичный анализ системы мотивации носит, по существу, количественный характер.

Оценка качества действующей системы мотивации  решает задачу определения ее действенности  и, следовательно, имеет четко выраженный индивидуальный характер.

Для ее решения  необходимо объективно выяснить, насколько система в целом и каждый отдельный ее элемент способны оказывать стимулирующее воздействие на конкретного работника.

В целом методика анализа действующей системы  мотивации должна строиться на определении  степени расхождения ожиданий и практических результатов применения системы. Каждый работник ждет от выполнения работы определенных затрат труда, ее результатов и вознаграждения. При этом ожидания различны в зависимости от того, является ли работник исполнителем этой работы или ее руководителем.

Реализация  этой методики требует разработки специальных  средств опроса: вопросников, форм интервью и т.п.

Результативным  подходом в оценке состояния мотивации  персонала является использование  методов экспертной оценки.

В ОАО «НЗХК» все формы стимулирования разделяются на две группы: материальной вознаграждение и дополнительные стимулы. Материальное вознаграждение включает: основную заработную плату, премии, доплаты. Наряду с премиями в организации существует также и система штрафов. Она выражается в лишении премии либо уменьшении ее размеров за разного рода нарушения трудовой дисциплины, правил техники безопасности и т.д.

Дополнительные  стимулы: дополнительные выплаты (рождение ребенка, свадьба, похороны); помощь в  обучении (учебный отпуск), помощь в оплате расходов на образование (20-100%); дополнительный отпуск (рождение ребенка, свадьба, похороны), предоставление денежного кредита, предоставление материальной помощи. Наряду с вышеперечисленными стимулами используются также и чисто неэкономические. В основном это личные благодарности работникам, выносимые руководителями.

Отметим довольно развитую систему материального  вознаграждения. Она включает как  жесткую, так и гибкую часть зарплаты, а также премии за отдельные результаты работы. Система дополнительных стимулов достаточно узка, но при этом включает факторы, относящиеся к социальной защите работников.

Для изучения используемой в ОАО «НЗХК» мотивационной системы  было проведено тестирование 100 работников. Тестируемым было предложено оценить по девятибалльной шкале некоторые характеристики организации. Полученные результаты приведены в таблице 12.

 

Таблица 12

Удовлетворенность работников характеристиками ОАО «НЗХК»

Характеристики	Средний балл, b	Важность характеристики, W	Общая оценка с учетом важности, Е
1. Удовлетворенность  предприятием, где вы работаете	6,6	6	39,6
2. Удовлетворенность  физическими условиями работы	4,8	5	24,0
3. Удовлетворенность  работой	4,4	9	39,6
4. Удовлетворенность  стилем руководства начальника	4,9	4	19,6
5. Удовлетворенность  зарплатой в смысле соответствия  трудозатратам	4,3	9	38,7
6. Удовлетворенность  зарплатой в соответствии с  тем, сколь за такую работу  платят на других предприятиях	4,9	5	24,5
7. Удовлетворенность  возможностями продвижения по  службе	4,1	6	24,6
8. Удовлетворенность  стимулами, используемыми в организации	7,4	5	37,0
9. Удовлетворенность  способами их использования	4,3	5	21,5
10. Информированность  сотрудников о положении дел  в организации, перспективах развития	4,9	4	19,6
11. Взаимодействие сотрудников в организации	5,6	7	39,2
12. Удовлетворенность  сотрудников уровнем принятия  решений	4,3	6	25,8
13. Удовлетворенность  сотрудников методами контроля, используемыми в организации	5,9	6	35,4
14. Уровень участия  работников в процессе принятия решений	3,9	9	35,1
СУММА	72,5	86	424,5

 

По данным таблицы  рассчитаем общую оценку каждой характеристики с учетом ее важности по формуле:

 

 

где: Е- общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности;

 W - важность каждой характеристики, определяемая экспертным путем;

 b_ср. – средний балл, полученный каждой характеристикой.

После расчета уровня удовлетворенности работников каждой характеристикой в отдельности, рассчитаем общую удовлетворенность  работников по формуле:

 

 

где  S – общая удовлетворенность работников.

В результате анализа  табл. 4 можно сделать вывод о  том, что наиболее удовлетворительно  сотрудники относятся к стимулам, они удовлетворены предприятием, где они работают. Меньше всего  они удовлетворены уровнем участия  в процессе принятия решений, уровнем использования стимулов, возможностями продвижения по службе, самой работой и стилем руководства.

Что же касается общей  удовлетворенности работников, то она  составляет приблизительно 4,93, что  соответствует среднему уровню (от 0 до 3 – низкий, от 3 до 6 – средний, от 6 до 9 – высокий уровень).

Основываясь на проведенном  исследовании, можно сказать, что  для усиления и воздействия мотивационных  факторов в мотивационной структуре организации необходимо произвести некоторые изменения.

Для улучшения морального климата в ОАО «НЗХК» было бы желательно повысить информированность работников о положении дел в организации и перспективах развития. Все это позволяет сделать вывод, что основной проблемой является плохая организация коммуникации, в частности, путей идущих «сверху вниз», т.е. от руководства к рядовым сотрудникам, и коллективное взаимодействие.

Необходимо  также проработать вопрос о более  эффективном использовании премиального фонда организации. Добросовестный работник не должен лишаться премии из-за отсутствия прибыли, однако в случае, если организация не получит прибыль, выплатить премию скорее всего будет невозможно. Чтобы избежать этого, нужно создать резервный фонд, в который бы шли ежемесячные отчисления от прибыли. Кроме того, система мотивирования труда работников должна быть закреплена в трудовых договорах между работодателем и сотрудником организации.

Основная заработная плата обеспечивает минимальный  размер оплаты труда при условии  отработки необходимого рабочего времени, стимулирует рост профессионального мастерства и повышение квалификации работника.