Совершенствование системы подбора персонала

- формирование команды с высоким потенциалом;

- подбор кадрового резерва из числа сотрудников, обладающих высоким трудовым потенциалом.

Преимуществами для кандидатов являются:

- равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению;

- лучшее понимание своих должностных обязанностей и необходимых для успеха качеств;

- возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации;

- возможность узнать из обратной связи о своих индивидуальных сильных и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития;

- возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.

Таким образом, в целом предлагаемая система позволит:

1.определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки;

2.определить ценность сотрудников не только для подразделения, в которое отбирается сотрудник, но и для банка в целом;

3.обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные с управлением персонала;

4.выявить «болевые точки» в системе обора и оценки кандидатов, что позволит более тщательно подбирать высококвалифицированный персонал.

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы подбора персонала.

Подбор кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла и кадровой политике, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители — от бригадира до директора. Подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.

В целях повышения эффективности кадровой политики в ООО  «Росгосстрах» рекомендуется:

1. Использование по мимо внешнего источника отбора ,внутренний, внутрикорпоративный конкурс

2.  Внедрение кадрового планирования. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требование ми производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости, что в свою очередь усилит заинтересованность соискателей в данной компании.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование в организации должно дать ответ на следующие вопросы:

- Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

- Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

- Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

- Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

- Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

3. Эффективным направлением деятельности отдела делопроизводства и кадров представляется формирование кадрового резерва. Динамику карьеры руководителя определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции.[17]

Должности в аппарате управления должны  подбираться в соответствии со следующими принципами:

1) в низшем звене управления и в штабных подразделениях – молодыми специалистами;

2) во всех звеньях – руководителями и специалистами из своей и других организаций;

3) в управленческой элите – путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров, что достигается путем формирования резерва для замещения руководящих должностей – специально сформированной группы руководителей, специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор.

Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей филиала и прежде всего для ключевых должностей, суммарное количество которых должно составлять двести человек. Если команду резерва из собственных сотрудников сформировать не удается - это признак слабости организации.

При выдвижении в резерв, прежде всего, необходимо учитывать, то, как человек справляется с текущей работой. Для руководителей – это степень достижения целей организации или подразделения; для специалиста – исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий. Контроль за всем этим осуществляется непосредственными руководителями и основывается на индивидуальном плане работы.

Процесс формирования кадрового резерва должен включать в себя следующие этапы:

- необходимо определить его численность;

- необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника;

- необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих выдвижение кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.

- необходимо построить должностные структуры;

- изучить, оценку и отбор кандидатов;

- составить и утвердить список;

- заполнения соискателем внутрифирменной анкеты.(Анкета – опросный лист для получения каких-либо сведений, составленный по определенной форме, чьи-либо биографические данные. )

- проведения структурированного собеседования и наблюдения  (диагнос­тируются  мотивационные характеристики, эрудиция, уверенность, коммуникабельность, представления о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые навыки и т. п.), (собеседование – разговор, беседа. Специальная беседа на какие-либо темы, рассчитанная на обмен мнениями между присутствующими, выяснение каких-либо вопросов).

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Возможные вопросы работодателя :

- Почему вам нужна именно эта вакансия? Почему вы считаете, что справитесь с этой работой?

-   Как бы вы себя описали? Охарактеризуйте себя как личность.

- Какой у вас опыт? Чем вы можете быть здесь полезны?

- Как вам удалось справиться с какой-нибудь трудной ситуацией?

- Ваша самая большая слабость?

- Что вам известно о нашей компании?

- У вас в резюме написано то-то и то-то…. Расскажите поподробнее.

- Вы готовы пойти на курсы повышения квалификации?

- Вам нравиться работать в “команде”?

- Каким (какой) вы себя видите через пять лет?

Отборочное собеседование в кадровой работе - метод отбора кандидатов со способностями и целеустановками необходимыми для занятия той или иной должности. Отборочное собеседование заключается в очной встрече работодателя с кандидатом и представляет собой контактное общение соискателя с непосредственным представителем фирмы. [18]

В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной работе и его потенциал для работы в вакантной должности.

4. Чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надёжными, достоверными. Для этого имеет смысл ввести  в практику отбора персонала на предприятие тестирование заявителей в условиях, максимально приближенным к рабочим. Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник, 40 очков в аналогичном тесте в четверг и 95 – в пятницу, то определить, какой из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя, невозможно: данный тест не может быть признан достоверным. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях. [19]

Если служащий, проводящий беседу с заявителем, даёт разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, эти оценки нельзя считать достоверными. На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведённых в разные дни. Другой путь повышения достоверности – сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты сходны или одинаковы, можно считать результат правильным.

Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказывает» будущую результативность тестируемого человека. Обоснованность методов относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. То есть метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче: измерять не то, что требуется в данном случае.

5. Наиболее рациональным будет принятие решение о создании комиссии, в обязанности  которой будет входить, заключительная оценка работника  которая включает: подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения и т. д. Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности и т д.. Иными словами, фирмы требуют от специалистов четкой систематизации своих заключений о пригодности претендента. Результаты собеседования должны заносится в следующий бланк, представленный в таблице 9.

Таблица 9