Совершенствование системы стратегического менеджмента в ООО «Рокси»

Конкуренция оказывает давление на производителей, побуждая тех эффективно вести дела и учитывать запросы  потребителей. Она устраняет тех  участников, которые доказали собственную  неэффективность: фирмы, не способные  предоставлять потребителям качественные товары по конкурентным ценам, терпят убытки и постепенно вытесняются  из бизнеса. Удачливым конкурентам  приходится вести дела лучше, чем  это делают фирмы-соперники. Добиваться этого можно различными способами: высоким качеством выпускаемой  продукции, привлекательностью ее внешнего вида, отличным сервисом, удобством  расположения офиса, рекламой и ценами, - но при этом необходимо предлагать потребителям услуги, по ценности уж никак  не меньшие, чем у ваших конкурентов.

Конкуренция является для фирм сильным  стимулом создавать продукты улучшенного  качества и внедрять более дешевые  способы производства. Никто точно  не знает, какой именно продукт потребители  захотят иметь в недалеком  будущем или какая технология поможет свести к минимуму удельные издержки на единицу продукции. Конкуренция  помогает найти ответ на этот вопрос.

Анализ конкуренции необходимо проводить в двух аспектах. Первый аспект - анализ деятельности конкретных фирм, которых можно рассматривать  как ближайших конкурентов предприятия. Но, помимо непосредственного влияния  определенных предприятий, необходимо иметь в виду влияние фактора, называемого «конкурентная среда». Такую среду образуют все предприятия-конкуренты вместе. Поэтому важной составной  частью анализа конкуренции является анализ конкурентной среды, который  включает:

• анализ основных факторов, определяющих интенсивность конкуренции на конкретном рынке;
• оценку общего характера конкурентной среды и интенсивности конкуренции;
• прогнозирование тенденций изменения конкурентной среды и отдельных ее факторов.

Поскольку конкурентная среда формируется; не только как следствие борьбы фирм-конкурентов  внутри одной отрасли, то для анализа  конкуренции на рынке необходимо учитывать более широкий круг факторов. Эти факторы характеризуются  разной сферой действия, интенсивностью и продолжительностью действия. Можно  выделить 6 основных групп факторов, которые связаны с различными субъектами микросреды. Деятельность всех этих шести субъектов рынка  создает условия для конкуренции:

• непосредственно предприятия-производители (продавцы), действующие на рынке рассматриваемого товара, в настоящее время;
• потенциальные конкуренты - предприятия, которые могут вступить на рассматриваемый рынок и, соответственно, обострить конкурентную борьбу;
• производители товаров-заменителей, «отбирающие» часть спроса с анализируемого рынка;
• поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, условия сотрудничества с которыми могут обострить конкурентную борьбу;
• покупатели, которые могут оказывать влияние на предприятия, рассматриваемого рынка;
• государство, проводящее определенную политику по регулированию конкуренции.

Каждый из перечисленных факторов конкуренции может оказывать  различное влияние на ситуацию в  отрасли, как по интенсивности, так  и по направлению (усиление—ослабление). Суммарное же действие этих факторов определяет характер конкурентной среды  на конкретном рынке (чистая конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия, монополия), прибыльность всего рынка, статус конкретного предприятия  на рынке. Существует методика, с помощью которой можно оценить значимость различных факторов конкуренции по силе их влияния на рынок товара и сделать общий вывод об уровне конкуренции на данном рынке.

Количество и размер фирм, конкурирующих  на рынке, в основном и определяют степень конкуренции. Конкуренция  достигает наибольшей интенсивности, когда на рынке присутствует значительное число конкурентов приблизительно равной силы. Причем не обязательно, чтобы  конкурирующие фирмы были очень  крупными. Этот фактор необходимо рассматривать  в каждой ситуации по-своему, в зависимости  от размеров анализируемого предприятия. Так, крупной фирме, обладающей значительными  ресурсами и различными преимуществами, конкуренцию составляют, как правило, только предприятия сравнимого размера, с аналогичными возможностями. Для  средней, тем более, небольшой фирмы  наличие даже одного крупного конкурента может оказаться существенным препятствием для успешной работы на рынке. Вообще, число фирм, которое свидетельствует  о высокой степени конкуренции, неоднозначно. Оно неодинаково в  разных сферах деятельности и на рынках разных товаров.

Степень однородности сервисных услуг  по товару на данном рынке показывает возможность фирмы расширить  комплекс предоставляемых покупателям  работ и услуг и, соответственно, выделиться за счет этого элемента маркетинга среди конкурентов. Наличие  на рынке большого числа конкурирующих  фирм, имеющих высокую степень  диверсификации сопутствующих услуг, делает невозможным уход предприятия  в «нишу», то есть уход от прямой конкуренции  посредством специализации на каких-либо услугах. Таким образом, значительная однородность предоставляемых услуг  на данном рынке товара действует  в сторону повышения конкуренции.

Степень однородности и стандартности  товаров, предлагаемых разными фирмами  на анализируемом рынке, действует  в сторону обострения конкуренции. Когда производители предлагают свои варианты продуктов, отличающиеся по качествам реально или, по мнению покупателей, то конкуренция уменьшается. Каждой фирме соответствует определенный сегмент рынка. И, наоборот, при выпуске  всеми производителями очень  схожей продукции, предназначенной  для любых покупателей, конкуренция  усиливается. Конечно, дифференциация предлагаемых продуктов не исключает  конкуренции, а лишь ослабляет ее, так как покупатели могут переходить с одной разновидности товара на другую.

Барьеры проникновения на рынок  связаны с предыдущим фактором, но действуют в противоположном  направлении, то есть повышение барьеров способствует снижению конкуренции, и  наоборот. Это обусловлено с необходимостью значительных первоначальных инвестиций, приобретения специальных знаний и  квалификаций и т. п. Барьеры проникновения  тем выше, чем больше дифференциация по видам технологии, особенностям эксплуатационных характеристик продукта. В этом случае уже работающие на рынке фирмы имеют преимущества перед только появляющимися конкурентами за счет ориентированности на конкретного  заказчика, имеющегося опыта, деловой  репутации.

Стратегии конкурирующих фирм, действующих  на рынке, рассматриваются для того, чтобы выявить сходства и различия стратегических установок конкурентов; так, если большинство фирм придерживается одной и той же стратегии, то уровень  конкуренции повышается. Наоборот, если большинство фирм придерживается различных стратегий, уровень конкуренции  понижается.

Привлекательность рынка данного  продукта в значительной степени  определяет уровень конкуренции. Получение  большой прибыли фирмами-пионерами  и ожидаемый рост спроса на продукт делают рынок привлекательным для других предприятий и вызывают бурный приток конкурентов.

Для оценки факторов конкуренции можно  использовать экспертный опрос, В качестве экспертов привлекаются ведущие  специалисты данного предприятия  или независимые внешние специалисты, хорошо знающие этот рынок. Эксперты оценивают каждый фактор, характеризующий  конкуренцию на рынке.

Цепью анализа конкуренции является выявление угроз для предприятия  со стороны конкурентов и возможностей, то есть «незанятых мест» на рынке, которые фирма могла бы заполнить. Но чтобы это выявить, необходимо правильно определить, конкурентов  предприятия. На первый взгляд, это  очевидно: конкурентом фирмы-производителя  автомобилей является другая фирма, производящая автомобили. Однако круг реальных потенциальных конкурентов  предприятия гораздо шире. Главная  угроза предприятия, например, может  исходить со стороны технологий, появившихся  в совершенно иных сферах деятельности и отраслях экономики. Согласно отраслевой модели конкуренции, конкурентами являются предприятия, работающие в одной  отрасли экономики. Под отраслью понимается совокупность предприятий, предлагающих рынку определенную группу товаров и/или использующих определенную технологию.

 

1.3. Влияние собственников предприятия  на деятельность предприятия.

Собственник предприятия (в случае акционерного общества владелец крупного пакета, тем более контрольного пакета акций) способен оказать существенное влияние на деятельность предприятия, изменение профиля предприятия, финансовое поведение и т.п. Это безусловно затрагивает интересы всех акционеров, в т.ч. мелких, которые не могут что-то противопоставить держателю контрольного пакета. Им важно своевременно получить информацию о крупных сделках и выработать для себя стратегию поведения (продать акции в период роста цен на них или оставить их в расчете на рост курсовой стоимости или дивиденда).

На малых предприятиях фактор преобладающего влияния собственника и (или) единоначального руководителя на все стороны деятельности предприятия может иметь как положительное, так и отрицательное воздействие на систему внутреннего контроля и достоверность бухгалтерской отчетности такого предприятия:

• положительное воздействие - персональный контроль руководителя может способствовать повышению надежности учета предприятия в ситуации, когда альтернативные средства внутреннего контроля по объективным причинам затруднены или невозможны.
• отрицательное воздействие - преобладающее влияние руководителя может способствовать нарушению общеустановленных контрольных процедур, повышать риск нарушения законодательства, способствовать появлению преднамеренных существенных искажений бухгалтерской отчетности.

 

 

 

 

 

 

 

2. Аналитическая часть.
1. Краткая характеристика предприятия.

 Ресторан ООО «Рокси» работает на рынке общественного питания с мая 2005 года. 

Ресторан ориентирован на разный контингент, начиная с детей и заканчивая пожилыми людьми. Имеет: детское меню, бизнес-ланч, вегетарианское меню, гриль, завтраки, карта вин, мангал, постное меню. Предоставляет услуги: выездное обслуживание, проведение банкетов, еда на вынос, доставка еды, живая музыка, концертная программа. Имеет систему скидок по времени, для постоянных клиентов, с 12.00 до 16.00 скидка 20% на основное меню. В ресторане есть VIP-зал.

 В ресторане «Рокси» есть все необходимое, для удовольствия своих гостей – высокопрофессиональные повара, любезные и расторопные официанты, богатый выбор лучших блюд европейской и восточной кухни.

По праздникам в ресторане проходят розыгрыши крупных призов (в том числе туристических путевок и бытовой техники).

Согласно уставу, ресторан «Рокси» является Обществом с ограниченной ответственностью, юридическим лицом, которое имеет собственное обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные не имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Учредителями являются физические лица – граждане РФ.

Форма собственности – частная.

Юридический адрес (фактический): Россия, 186409, г. Москва, ул. Часовая, д. 28

Телефон: (499) 151-74-82

E-mail: нет.

Сайт: нет.

2. Анализ конъюнктуры рынка.

Согласно данным выпуска журнала по ресторанам «РесторановедЪ» в 2011 году наблюдались высокие темпы развития общественного питания. Количество ресторанов в стране возросло на 10 % и составило 1,8 млн.

Структура мирового общественного питания в 2011 году по совокупной выручке составила, 100 % = 8,4 трлн. дол. (по данным журналов «РесторановедЪ», "Современный ресторан", «Ресторан Technologies»).

Рис. 1 Структура  мирового общественного питания в 2011 г.

Как видно из рис. 1, лидером мирового рынка общественного питания является США, на долю которых приходилось 14% всего мирового рынка общественного питания. Далее с небольшим отрывом Россия, Узбекистан, Франция, Азербайджан, Италия и другие страны.

 

 

3. SWOT - анализ деятельности предприятия.

Результаты SWOT - анализа ООО «Рокси» представлены на рис. 2.

Внешние факторы                   Внутренние факторы	Возможности: Различные форматы заведений; Устойчивое финансовое положение компании; Долгосрочные партнерские отношения с поставщиками; Позиционирование в национальном русском и европейском стиле; Доставка.	Угрозы: Относительно высокие цены; Специфика технологии производства и продажи; Высокая текучесть кадров.
Силы: Географическая расположение; Рост объема рынка общественного питания; Рост личного располагаемого дохода.	Поле СИВ: Открытие филиалов компании в крупных городах России в ближайшие 5 лет; Увеличение количества заведений в связи с ненасыщенностью рынка в Санкт-Петербурге и Москве.	Поле СИУ: Открытие двух заведений нового формата в Москве и Санкт-Петербурге: рестораны высокой категории.
Слабости: Доминирование иностранных брендов ; Многосторонняя конкуренция; Влияние некачественной продукции конкурентов на восприятие бренда и продукции ресторана; Изменения законодательства; Рост арендных ставок в городах.	Поле СЛВ: Доставка еды по городу Москва и МО; Изменение внешнего вида и дизайна ресторана для привлечения новых потребителей.	Поле СЛУ: Улучшение условий работы персонала посредствам проведения различных обучающих мероприятий. Заключение партнерских отношений с авиакомпаниями.