Совершенствование системы управления на предприятии

Характеризуя воздействие внешних организаций на деятельность системы управления организацией, следует также отметить, что в демократических государственных системах предусмотрена и законодательно закреплена возможность влияния общественных организаций, действующих на региональном, профессиональном, групповом или даже государственном уровне на деловые организации. Это, в частности,  региональные и профессионально ориентированные профсоюзные организации, общества защиты прав потребителей, общества защиты окружающей среды и защиты животных.

При устранении недостатков иерархических структур особое значение приобретает разработка методов выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития и реорганизация системы управления.

2.2 Типы руководства и руководителей

Под воздействием менеджера возникает нечто большее, чем его индивидуальный отпечаток в управлении — формируется стиль руководства предприятием в целом. Различают следующие типы руководства предприятием.

1) Диктатура. В этом случае, как высший руководитель предприятия, так и все нижестоящие начальники чувствуют себя полновластными хозяевами своих подчиненных. Все решения формируются "наверху" и спускаются "вниз" без обсуждения. Главная задача подчиненных при этом — уловить руководящее указание и вовремя доложить о его исполнении. Такой стиль характерен, когда во главе предприятия стоит плохо подготовленный и интеллектуально слабый руководитель, которого больше всего устраивает принцип: "Я начальник — ты дурак". Этому типу обычно сопутствует культ руководителя, "вождизм". Наша страна, в том числе и ее экономика, очень пострадали от подобного стиля руководства. Не зря сложившаяся система управления получила название "командно-административной".

Вместе с тем бывают исключительные ситуации, в которых диктаторский, авторитарный тип руководства может оказаться привлекательным. Например, в чрезвычайных обстоятельствах, когда на размышления и обсуждения нет времени.

2) Либеральная автократия. В этом случае начальник иногда снисходит и выборочно выслушивает мнения подчиненных (обычно избранных и приближенных к особе руководителя). При выработке решений частично учитывается мнение низов. Данный тип руководства на фоне абсолютной деспотии выглядит весьма привлекательно, однако он несет в себе большую часть пороков самодержавия, в том числе главный — почти полное отсутствие обратной связи.

3) Демократический централизм. Руководитель выслушивает предложения подчиненных, но принимает решения единолично, основываясь на мнении большинства, после чего решение становится обязательным для всех, в том числе и для несогласных с ним. Мнение меньшинства при этом обычно игнорируется. Данный тип руководства — шаг вперед по сравнению с диктаторским, авторитарным. Однако и он подавляет инициативу, смелые новаторские предложения отбрасываются как не собравшие большинства голосов (смелые новации, как правило, поначалу рождаются в головах меньшинства).

4) Последовательно демократический. В этом случае решения готовятся коллегиально. Каждый член коллектива независимо от его положения на иерархической лестнице имеет одинаковое право голоса. По принципиальным вопросам права меньшинства обеспечиваются путем соблюдения принципа консенсуса (общего согласия) за счет взаимных уступок, компромиссов. Руководитель выступает здесь в качестве координатора. Данный тип руководства характеризуется наиболее развитой и полной обратной связью, что помогает избежать многих ошибок управления.

Популярна графическая интерпретация типов руководителей (рис. 1), которая получила название «решетка менеджмента» и наглядно раскрывает суть этих типов:

Рис. 2.1 «Решетка» менеджмента Блейка

Первая «силовая линия» ведёт к максимальному объему производства предприятия. Постоянными целями здесь являются максимально высокие объёмы прибыли, снижение затрат и издержек производства и т.п. Если при этом стремиться повысить производительность труда любой ценой без оглядки на сотрудников, то это приведет к плачевным результатам.

Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали ею потребностям, хорошее самочувствие и удовлетворённость работой — вот вторая цель.

Между этими двумя «силовыми линиями» есть огромное противоречие. При этом образуется некое «поле», которое может быть разгромлено. Блейк выделил 9 градаций на каждой «силовой линии», что позволило определить 5 характерных типов управленческих поведений:

9.1 Административный тип руководства.

Характерные признаки:

– жесткий контроль;

– большую часть времени поглощают функции надзора;

– персонал ведет себя по принципу «кошка—в дверь, мыши - на стол»;

– отказ от поиска решений, стоящих рядом;

– нет готовности разделить ответственность;

– усиление «руководящею давления»;

– текучка;

– стресс руководителя.

1.9 Принцип руководства: «всеобщая дружба и любовь».

Характерные признаки:

– руководитель занимается созданием комфортных условий для сотрудников;

– руководитель решает психологические проблемы персонала;

– конфликты «под сукном»;

– сотрудники малоинициативны;

– нет интереса к творчеству;

– руководитель пользуется любовью, но не уважением.

5.5 Принцип руководства: «не хватать с неба звезд».

Характерные признаки:

– средний уровень;

– компромисс;

– результаты = 50% от возможного;

– нет должной мотивации;

– половинная заинтересованность в труде;

– конфликты решаются демократическим путем.

1.1 Принцип руководства: работать так, чтобы не уволили, не заботиться ни о ком.

Характерные признаки:

– руководитель основное время проводит в кабинете;

– каждый сам по себе;

– чаще, как реакция на 9.1, т.к. давление вызывает противодействие;

– когда руководитель «доживает до пенсии»;

– почему мы должны быть гуманнее шефа?

9.9 Корпоративный тип руководства.

Характерные признаки:

– оптимальная организация труда;

– перспектива роста;

– творческая активность персонала;

– общая заинтересованность в успехе;

– признание.

Тип управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости, так как успех - это реализованная цель.

Таким образом, если использовать «решетку менеджмента» можно без труда определить комбинацию оценок, соответствующих требуемой должности, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к должности руководителя.

2.3 Совершенствование системы управления на основе реализации принципа «Структура следует за стратегией»

Многолетняя консалтинговая деятельность авторов статьи подтверждает, что одной из первоочередных управленческих задач для любого отечественного предприятияв является адаптация организационной структуры управления (ОСУ) к реалиям его внешней бизнес - среды и динамике собственного развития. Очень часто структурные решения принимаются в текущем режиме без специальной проверки по задаваемым стратегическим требованиям организационной эффективности, используется роковой «конструктивный принцип» в строительстве организационных структур – принцип «структура под людей», когда выкраивают структуру под существующий «набор» сотрудников или открывают вакансии под людей, которым нельзя отказать. Очевидно, что все это сдерживает решение новых задач, снижает эффективность использования всех имеющихся ресурсов и возможностей. Стремление предприятий перейти от структурно - функционального к процессно - ориентированному управлению еще в большей степени актуализирует необходимость разработки методики преобразования ОСУ, обеспечивающей ее адаптивность, гибкую реакцию на изменяющиеся условия внешней среды, постоянное развитие и совершенствование.

Концептуально задачу формирования оптимальной организационной структуры процессно - ориентированного предприятия на основе принципа «Структура следует за стратегией» сформулируем следующим образом: главная стратегическая бизнес-цель предприятия, декомпозированная в дерево целей по иерархии управления ее достижимостью, может быть достигнута, если для каждой цели дерева однозначно определен количественный показатель ее достижимости и согласно этому показателю установлен центр однозначной управленческой (исполнительской) ответственности. Из этого следует, что решение задачи формирования оптимальной организационной структуры процессно - ориентированного предприятия сводится к поиску биективного направленного отображения топологии сформированного для предприятия дерева целей управления по всем стратегическим BSC - метрикам в топологию дерева центров управленческой (исполнительской) ответственности данного предприятия. В случае процессно - ориентированного предприятия деревом центров ответственности является пирамида процессного менеджмента - система взаимосвязанных PDCA – циклов (Plan-Do-Check-Act) владельцев управленческих и технологических бизнес – процессов . Тогда качество реализации биективного направленного отображения «Структура следует за стратегией» в конечном итоге будет определяться умением и желанием менеджмента предприятия создать модель BSC – процессной системы управления предприятием, которая должна обеспечить возможность решения управленческой задачи максимизации экономической эффективности бизнеса по установленному сбалансированному набору (дереву) ключевых показателей относительно дерева целей выбранной стратегии развития бизнеса предприятия путем выделения по BSC – метрикам управления пирамиды процессного менеджмента с допустимыми нормами управляемости на основе комплексирования управленческих и технологических бизнес - процессов по каждой BSC – метрике управления предприятием.

Таким образом, пирамида процессного менеджмента в виде «дерева центров ответственности» за достижение целей «дерева целей» в отличие от традиционной «оргштатной структуры» будет рациональной, так как включает только те должности (компетенции), которые необходимы для достижения целей стратегического дерева целей предприятия.

Методика практического решения задачи формирования оптимальной организационной структуры процессно - ориентированных предприятия на основе принципа «Структура следует за стратегией» сводится к выделению, композиции и графическому описанию по технологии ЯМТ(TML) бизнес - процессов предприятий как системы создания четырех цепочек ценностей:

• цепочка создания управленческой ценности предприятия;
• цепочка создания ценности для клиента;
• цепочка создания ценности первичных учетных данных;
• цепочка создания управленческой информационной ценности для руководителей
предприятия (центров принятия управленческих решений).

При этом качество синтеза комплекса цепочек ценностей в смысле достижения синергетического эффекта (synergetic effect) имеет количественную оценку в виде мультипликативной свертки отношений «как есть / как должно быть»:

где R* и R - соответственно количественная оценка «как есть» и «как должно быть» соблюдения полноты базовых правил композиции цепочек ценности процессного управления.

В методологическом смысле процессного менеджмента важно определить общность и различие между двумя понятиями «оптимальная процессная система управления» и «правильная процессная система управления».

Под оптимальной системой понимается наилучшая в известном смысле система.
Для того, чтобы среди возможных вариантов модели системы процессного управления найти наилучший, необходим некоторый критерий, характеризующий эффективность достижения цели управления. Этот критерий должен быть выражен в виде строгого математического показателя - критерия оптимальности, который бы однозначно характеризовал любой из возможных вариантов реализации модели системы процессного менеджмента. Наилучшим вариантом реализации системы процессного управления следует считать тот, который даёт в зависимости от конкретной задачи и принятого критерия оптимальности минимальное или максимальное (в зависимости от цели управления) значение критерия. Таким образом, для предприятия стратегическую цель управления можно рассматривать как достижение экстремума критерия оптимальности. С учетом вышесказанного, для коммерческих предприятий таким критерием оптимальности является стратегический целевой показатель, имеющий экономический смысл управления. При этом выбор того или иного целевого экономического показателя и определит саму суть оптимальности управления для конкретного предприятия. Например, для владельца киоска вполне приемлем показатель в виде чистой прибыли и говорить о показателе экономическая добавленная стоимость EVA рановато. Для предприятия, которое имеет акционеров и использует заемный капитал, показатель чистой прибыли не может быть стратегически целевым и следует таковым считать показатель EVA (даже не рентабельность продаж !) поскольку здесь актуальность экономического смысла управления связана с интересом оценки динамики приумножения вложенного собственниками и акционерами своих капиталов.

Можно ли ставить знак смыслового равенства между понятиями «оптимальная процессная система управления» и «правильная процессная система управления»? Нет, поскольку характеристики «оптимальная» и «правильная» отражают разные проявления сущности «система». Если «оптимальность» для коммерческого предприятия определяет возможный максимум целевого экономического результата, исходя из реалий качества внутренней бизнес - среды (персонал, сложившаяся организационная структура, совершенство системы внутренних бизнес - процессов) и взаимодействия с внешней бизнес - средой, то «правильность» характеризует наличие у процессной системы управления обязательных системообразующих свойств процессного управления. Другими словами, финансовый потенциал успеха предприятия зависит как от характеристик маркетингового взаимодействия с внешней бизнес - средой (микс 4Р), профессионализма и мотивации персонала, совершенства технологии и средств производства, так и от степени соблюдения базовых правил построения процессной системы управления. При этом степень соблюдения базовых правил имеет как динамическую оценку в виде мультипликативной свертки ,так и статическую оценку в смысле «строительная готовность» системы процессного управления как инструмента реализации выбранной стратегии развития предприятия. Относительно модели процессно-ориентированного управления предприятием степень «строительной готовности» системы процессного управления имеет количественную оценку в виде аддитивной свертки (all regulations) отношений «как есть / как должно быть».

Определение 1. Оптимальная процессная система управления предприятием - это система, при которой установленная количественная величина выбранного стратегического целевого показателя эффективности операционной деятельности предприятия достигается при неполноте (AR < 1) соблюдения базовых правил композиции четырех цепочек ценности процессного управления.

Определение 2. Правильная процессная система управления - это система, в которой соблюдены все базовые правила композиции четырех цепочек ценности процессного управления (SE = AR = 1).

Из контекста определений 1 и 2 следует, что множество W(n) норм управляемости в представлении модели BSC – процессной системы управления предприятием имеет только единственную трактовку своей сути: W(n) есть множество базовых правил композиции четырех цепочек ценности процессного управления, которые должны быть положены в основу синтеза правильной пирамиды процессного менеджмента предприятия.

Утверждение 1. Пирамида процессного менеджмента по определению как система взаимосвязанных PDCA – циклов (Plan-Do-Check-Act) владельцев управленческих и технологических бизнес – процессов, синтезированная на основе установленного BSC - графа управления, требований норм управляемости в виде базовых правил композиции четырех цепочек ценности процессного управления, ЯМТ(TML)-правил выделения и композиции управленческих и технологических бизнес-процессов является системообразующей сущностью управления процессно - ориентированного предприятия при условии, что граф пирамиды процессного менеджмента представляет собой результат биективного направленного отображения топологии сформированного дерева целей управления предприятием по всем BSC - метрикам.