Совершенствование управления трудовым коллективом на сельскохозяйственном предприятии ООО «Уральский»

     Безусловно, в данной трактовке эффективности  управления коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например, «удовлетворенность членством в коллективе» и «самооценка коллектива», во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом.

     В общей форме можно сказать  так: эффективность управления персоналом - это достижение организационных (применительно  к коммерческим организациям - прибыльности и стабильности предприятия и  его адаптируемости к будущим  изменениям ситуации при минимальных  затратах на персонал) и индивидуальных (удовлетворенности трудом и пребыванием  на предприятии) целей [7, 42] .

     Функции управления персоналом представляют собой  основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении. Один из них - анализ соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость.

     Другой, более точный, но и более дорогостоящий  метод определения функций и  задач в области управления персоналом - фиксация их перечня и затрагиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод  предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности многих менеджеров; он требует  больших финансовых и временных  затрат. Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях  уточнения отдельных функций.

     В современной литературе выделяется достаточно много функций управления трудовым коллективом. На основе обобщения имеющейся информации по теме исследования можно выделить следующие функции управления трудовым коллективом:

1. Планирование персонала (в т. ч. его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции.
2. Маркетинг персонала, его задача - обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест.
3. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Неслучайно, например, в Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 часов рабочего времени, в США - до 16-18 часов.
4. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека.
5. Мотивация персонала. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей.
6. Руководство трудовым коллективом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство трудовым коллективом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере, включающая многие другие функции.
7. Организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию.
8. Освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.

     9. Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т. д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий.

10. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляется стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль над ними.
11. Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль над ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни и т.д.
12. Социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности и несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.

     Перечисленные функции не исчерпывают всего  их перечня. Они отчасти накладываются  друг на друга. Однако уже перечисленные  функции дают представление о  содержании управления персоналом как  специфического вида управленческой деятельности [18,43].

     Функции управления трудовым коллективом осуществляются его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления трудовым коллективом являются: руководители всех уровней, службы персонала (отделы кадров), органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов, кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т. п., действующие на предприятии.

     К внешним регуляторам деятельности по управлению трудовым коллективом относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в т. ч. управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь, профсоюзы; собственники предприятия (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так, на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям, принципы управления персоналом и взаимоотношений между сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права, значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских организаций . 

     1.2 Методы системы  управления трудовым коллективом 

     Управление  трудовым коллективом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников.

     Методы  управления трудовым коллективом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

     Современная литература располагает множеством классификаций таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия  на человека выделяют:

1. методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;
2. методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;
3. методы убеждения, то есть непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;
4. методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций [23,43].

     Так, например, А. Я. Кибанов предлагает их объединить в три группы:

1. Административные методы: формирование структуры и органов управления; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации; инструктирование; утверждение методик и рекомендаций; установление административных санкций.
2. Экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы; страхование; установление материальных санкций и поощрений.

     3. Социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе  работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на  работников (формирование групп,  создание нормального психологического  климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы  и ответственности).

     Административные  методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость  дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Данные методы отличаются прямым воздействием: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Они не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

     Экономическим и социально-психологическим методам  присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четкого определенного  времени и обязательности этого  воздействия. Они допускают в  известных пределах свободу индивидуального  выбора поведения, во многом зависят  от индивидуальных способностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов  довольно трудно. Однако в целом  данные способы управления, особенно экономические, занимают ведущее место  в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого  воздействия. С помощью экономических  методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных  работников. Они основаны на использовании  экономического механизма управления.

     Социально-психологические  методы управления основаны на использовании  социального механизма управления. Специфика этих методов управления заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

     Все методы управления персоналом взаимосвязаны  и используются в комплексе . 

     1.3 Кадровое обеспечение  АПК 

     Реформирование  аграрного сектора экономики  со всей остротой обнажило несоответствие образовательного и профессионального  уровня руководителей и специалистов АПК сложности решаемых задач. В основном эти люди получили образование в других политических и экономических условиях, сегодня их знания оказались недостаточными и не могут отвечать современным требованиям.

     Сейчас, когда рынок диктует другие условия, руководитель должен самостоятельно, без указки сверху, рассчитывая только на свои, организовать экономически эффективное  производство, уметь находить исходя из возможностей хозяйств новые пути и способы увеличения прибыли, встраиваться в рынок, знать его законы и  работать в соответствии с ними.

     Умение  правильно и быстро ориентироваться  в стремительно меняющихся в условиях нестабильного переходного периода  с его неизбежными проблемами, просчетами и ошибками выработали пока только некоторые руководители сельскохозяйственных предприятий, лишь немногие из них владеют новыми знаниями [8, 42].

     Для реализации «Основных направлений  агропродовольственной политики»  правительства Российской Федерации  необходима выработка новых подходов к решению вопросов кадрового  обеспечения агропромышленного  производства. Это вызвано тем, что  в условиях сохраняющегося дефицита финансовых ресурсов, невозможности  в короткие сроки восстановить материально-техническую  базу управленческий потенциал становится одним из основных и наиболее эффективных  факторов стабилизации и развития АПК[6,42].

     За  прошедшие десять лет в силу различных  причин - падения объемов производства, ухудшения социально-экономических  условий и обострения демографической  ситуации - произошло не только абсолютное сокращение числа занятых в сельскохозяйственном производстве в целом, уменьшение работающих специалистов, но и, что особенно тревожит, ухудшился их качественный состав, профессиональный уровень. В последние  годы удалось несколько приостановить  эту негативную тенденцию, но ситуация по-прежнему остается сложной.

     По  сравнению с 1991 годом число занятых  в сельском хозяйстве сократилось  на 3 млн. человек, в том числе механизаторов - на 1/3, животноводов - почти в 2 раза. Число специалистов в сельскохозяйственном производстве уменьшилось на 1/3, или  на 340 тыс. человек. За этот период доля руководителей сельскохозяйственных предприятий, имеющих высшее образование, снизилась с 86 до 73 %. В целом по России каждый 20-й руководитель вообще не имеет профессионального образования. Среди главных специалистов хозяйств высшее образование имеют 55,5 , что на 8,5 меньше, чем в 1991 году. На должностях руководителей среднего звена работают 50 тыс. человек (36 % их общего числа), не имеющих даже среднего специального образования.

     Ежегодная сменяемость руководителей сельскохозяйственных предприятий за последние 12 лет возросла по России с 10 до 17 %. Причем во многих случаях  на должности руководителей приходят недостаточно профессионально подготовленные, а нередко и случайные люди. Значительно ухудшился за этот период и квалификационный состав рабочих  кадров. Доля механизаторов 1 и 2 классов  в общей их численности снизилась  с 67 до 60 5, а рабочих животноводства - с 29 до 22 %.

     Низкий  уровень многих руководителей, специалистов, недостаточная восприимчивость  к рыночным преобразованиям не позволили  им своевременно адаптироваться к новым  условиям хозяйствования, что привело  к серьезным негативным последствиям. Следует согласиться с мнением  аналитиков, что многих ошибок по реформированию АПК можно было бы избежать, если бы реформам предшествовала соответствующая работа с кадрами .

     Подъем  экономики сельского хозяйства  попросту невозможен без создания слоя современно мыслящих предпринимателей, подготовленных организаторов производства, высокообразованных специалистов. Лишь они способны изменить стратегию  в агропромышленном комплексе, лишь они могут на деле, а не на словах реформировать сельскохозяйственные предприятия, сделать их высокорентабельными, способными производить конкурентоспособную продукцию и обеспечивать приемлемый уровень жизни своих работников и членов их семей, сделать жизнь селянина стабильной и предсказуемой.