Совершенствования целевой ориентации управленческих решений в ООО «Стройдом»

     Посредством дерева целей описывается их упорядоченная  иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной  цели на подцели по следующим правилам:

1. Общая цель, находящаяся в вершине грифа, должна содержать описание конечного результата.
2. При развёртывании общей цели в иерархическую структуру целей исходя из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня.
3. При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения.
4. Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг от друга.
5. Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определённым способом и в заранее установленные сроки.

     Количество  уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения её менеджмента.

     Дерево  целей строится для каждого уровня управления, а затем производится «сшивание» дерева целей каждого  уровня в общее дерево целей организации.

     Упрощенная  схема данного метода с двумя  альтернативами на каждом этапе решений представлена на приложении 6. Лучшее сочетание решений по ожидаемой эффективности принимается за основу для выдачи задания на разработку наборов УР. Так, в приведенном на рисунке примере лучше сочетаются два следующих решения:

• заключить договор на оказание консультационных услуг с фирмой «Профи», по которому фирма должна в результате обследования компании разработать рекомендации и осуществить совершенствование функциональной структуры управления;
• подключить к работе консультационной фирмы сотрудников отдела стратегического анализа на всех стадиях работы фирмы.

     Другие  сочетания решений имеют более  низкую эффективность.

     Метод дерева решений весьма успешно применяют  при разработке компьютерных игр  на выбор стратегий.

 
 

 

      3. Направление совершенствования целевой ориентации  управленческих решений в ООО «Стройдом»

 

     Однако  для осуществления эффективного управления недостаточно лишь сформулировать цели, поставленные организацией при  управлении объектом. Для того чтобы  система управления была конструктивной, необходимо наличие критериев, позволяющих оценить степень достижения цели.

     Все это позволит действительно измерить степень достижения подцелей цели "удовлетворить  потребности своих сотрудников". Однако этого еще недостаточно для  измерения степени достижения самой цели "удовлетворить потребности своих сотрудников", поскольку сравнительная весомость подцелей не определена.

     Для того чтобы измерить степень достижения этой цели, необходимо определить сравнительную  весомость подцелей, характеризующую их сравнительный вклад в достижение этой цели.

     Для того чтобы поставленная организацией цель была конкретизирована, целесообразно  указывать также временной интервал ее достижения. С этой точки зрения цели бывают долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными.

     Долгосрочные  цели предполагают их реализацию в  течение длительного промежутка времени, скажем, пяти и более лет, среднесрочные — от года до пяти, краткосрочные — до года.

     Долгосрочные  цели более характерны для стратегического  планирования, краткосрочные — для тактического, среднесрочные могут использоваться как при стратегическом, так и при тактическом планировании.

     Следует отметить, что в условиях быстро изменяющихся ситуаций долгосрочной может  считаться и цель, поставленная на период в полгода, а краткосрочной — не превышающая месяца.

     С таким целеполаганием приходится сталкиваться иногда в банковской деятельности и  др.

     В то же время в условиях малоизменяющихся, консервативных ситуаций сроки прогнозирования  могут быть увеличены. Это относится, например, к прогнозированию динамики изменения глобальных процессов в человеческом обществе или, скажем, к разработке долгосрочных проектов освоения космоса.

     Цели, которые ставит перед собой организация, охватывают, как правило, основные аспекты  ее деятельности. Так, в их число могут входить цели, характеризующие желаемое состояние организации в области:

     экономических показателей (доход, прибыль, рентабельность);

     успешности  маркетинга (объемы продаж, доля рынка, уровень конкуренции);

     производства  (ассортимент и объемы производимой продукции, развитие производственных мощностей и технологий, производительность, качество продукции);

     финансов (структура капитала, активы, выпуск акций, выплаты дивидендов);

     совершенствования продукции (всего изделия, отдельного модуля, отдельных характеристик, дизайна);

     организационных структур (дивизиональная структура, открытие нового филиала, финансово-промышленная группа);

     кадров (повышение профессионального уровня, сокращение текучести, процента невыхода на работу);

     социальных  условий (медицинское обслуживание, условия труда, условия отдыха).

     Процесс формирования целей может быть организован, например, и так, как это обсуждалось  выше. Сначала формируется генеральная  цель — цель 0-го уровня, а затем  последовательно цели более низких иерархических уровней, "раскрывающие" непосредственно предшествующие им цели более высокого иерархического уровня.

     В целом, при построении дерева целей  считается нецелесообразным переходить к целям более низкого иерархического уровня до тех пор, пока:  не сделано не только словесное, но и количественное описание цели; цель не развернута во времени; для всех целей не определены коэффициенты их относительной важности.

     Для оценки действенности и эффективности  действующей на предприятии системы целей используется соответствующий критерий. Критерий, с одной стороны, должен адекватно отражать степень достижения цели (все основные аспекты), а с другой — быть измеримым.

     В частности, это может быть количественный показатель, характеризующий экономическую эффективность деятельности предприятия; это может быть критерий, позволяющий использовать для получения количественной оценки качественную оценку состояния объекта; это может быть информация, позволяющая проранжировать состояния объекта по предпочтительности.

     В то же время критерий должен позволять  оценивать именно степень достижения цели, к которой стремится организация. Так, например, если целью является сокращение числа автомобильных  катастроф за счет введения ремней безопасности, то критерий "количество разбитых автомобилей в год" не будет адекватно отражать степень достижения этой цели, поскольку трудно отграничить воздействие этого фактора от других, также влияющих на дорожно-транспортные происшествия.

     Если  целью является сокращение срока  окупаемости проекта по сравнению с принятым в бизнес-плане, то критерием служит сокращение срока ввода объекта в действие по сравнению с ранее намеченным. Для цели "повысить престиж организации" оценить степень ее достижения можно, лишь введя специально разработанную шкалу, которая будет соответствовать системе ценностей ЛПР и иметь вербально-числовой характер.

     Соответствующая шкала может, например, содержать  такие  градации, как "крайне низкий престиж" или "всемирная известность  продукции организации" и т. д., за которыми стоят количественные значения градаций. Таким образом, чтобы система целей, сформированная организацией, была измеримой, необходимо, чтобы существовал набор критериев, а для каждого критерия — соответствующая ему шкала, которые позволяют определить степень достижения каждой из целей.

     Только  при наличии такой системы  критериев и шкал, а также коэффициентов, позволяющих оценить сравнительную  важность  различных целей, а значит, и соответствующих им критериев, можно эффективно осуществлять процесс управления.

 

      Заключение

 

     Целеполагание является в управлении основным средством  воздействия и реализации системного подхода. Каждая социальная подсистема обладает собственной целью, но носит  подчиненный характер относительно главной генеральной цели всего общества.

     Процесс определения целей и их согласования является чрезвычайно сложным. Специфика  формирования и уточнения целей, построения их иерархии, доведения  до соответствующего уровня конкретности и соблюдения принципа приоритетности главной цели по отношению к целям нижнего уровня — одна из важнейших задач управления.

     Особое  значение в целеполагании занимают цели стратегические, которые выражают долгосрочные и глобальные интересы общества, а потому являются генеральными для всех остальных.

     Технологии разработки управленческого решения — это искусство, мастерство и умение руководителя осуществлять управленческое воздействие на персонал для достижения общих и ключевых целей организации. Технологии разработки управленческого решения включают методы и средства сбора и обработки информации, приемы эффективного воздействия на персонал, принципы, законы и закономерности организации и управления, системы контроля.

     В состав технологий разработки управленческого  решения входят целевые технологии (ЦТ) РУР и процессорные (ПТ). Процессорные технологии обслуживают целевые, являясь по отношению к ним инструментарием. Целевая технология включают инициативно-целевую, программно-целевую и регламентную технологии. Процессорные технологии разработки управленческого решения — это управление: по результатам; на базе потребностей и интересов; путем постоянных проверок и указаний; в исключительных случаях; на базе «искусственного интеллекта»; на базе активизации деятельности персонала.

     Наиболее  разработанным методом целеполагания является система процедур «древа целей», где разработка целей осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели по определенным правилам. Декомпозиция прекращается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к ее реализации без дальнейших пояснений.

     Таким образом, н6а сегодняшний день одним из основных умений современного управленца является умение рационально распределить и воспользоваться имеющимися в распоряжении организации ресурсами. Проблема рационального распределения ресурсов — одна из основных проблем планирования деятельности современной организации. Однако никогда не следует забывать о том, что основной смысл постановки любой цели — в ее достижении. А достигнута цель может быть только при условии эффективной реализации планов, в соответствии с которыми организация действует.

 
 

 

      Литература

 
     

1. Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2008. – 463 с.
2. Авдулова Т. П. Психология менеджмента: учебное пособие. – М.: Академия, 2006. – 256 с.
3. Бланк И. А. Управление торговым предприятием. – М.: Ассоциация авторов и издателей, 2006. – 310 с.
4. Большаков А. С. Менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2010. – 160 с.
5. Виханский О. С., Наумов Л. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2008. – 288 с.
6. Галенко В. П., Самарина Г. П., Страхова О. А. Бизнес-планирование. – СПб.: Питер, 2004. – 384 с.
7. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Лань», 2008. – 528 с.
8. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Учебное пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Н. Д. Эриашвили. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 783 с.
9. Карпов А. В. Психология менеджмента: учебное пособие для вузов. – М.: ГАРДАРИКИ, 2005. – 584 с.
10. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. - М.: Эксмо, 2008. – 320 с.
11. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами в Российских организациях. – М.: ИМПЭ, 2010. – 295 с.
12. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. – 312с.
13. Машков В.Н. Психология управления – СПб.: Изд-во Михайловая В.А., 2010. – 310 с.
14. Никуленко Т. Г. Психология менеджмента. - Рн/Д: Феникс, 2007. – 349 с.
15. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности. – М.: Речь, 2007. – 448 с.
16. Психологическая диагностика: учебник для вузов / Под ред. М. К. Акимовой, К. М. Гуревича. - СПб.: Питер, 2003. – 652 с.
17. Психологические основы управления. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 240 с.
18. Смирнов Э.А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 264 с.
19. Теплова Т. В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Уч. пособие. — М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2009. – 280 с.
20. Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2009. – 304 с.
21. Широкова Г. В. Управление организационными изменениями. – Спб.: Питер, 2005. – 290 с.