Современная тенденция российского менеджмента

Менеджер же обязательно  занимает постоянную должность, в его  подчинении находятся люди. Более  частным случаем бизнеса является предпринимательство. Этот вид деятельности связывается с личностью человека — предпринимателя, который осуществляет бизнес, реализует нововведения, вкладывает собственные средства в новое  дело, принимая па себя личный риск

 

2. Современный  менеджмент: сущность и характерные  черты

 

• трудолюбие;
• эмоциональная сдержанность;
• дипломатичность;
• бережливость;
• восприимчивость к новому.

«Хороший человек —  работающий человек» — эта мысль  веками внушалась японцу. В повседневной напряженной работе заключается  истинный образ жизни японской нации, а всему миру известно качество японских товаров.

Еще в 60-е годы в Японии были проведены исследования по поводу наличия брака в продукции. Эти  исследования показали, что наличие  брака — свидетельство низкого  уровня менеджмента.

В эти годы на предприятиях Японии стала внедряться комплексная  система управления качеством в  рамках фирмы. Японский метод предусматривал всеобщее участие в управлении качеством. С этой целью было организовано постоянное и целеустремленное обучение всех категорий  работающих и стало развиваться  движение кружков качества. В начале 70-х годов кружки качества получили широкое распространение и им приписывают обеспечение преобладания японцев на мировых рынках.

Кружки качества — это  группы рабочих, которые изучают  различные методы и приемы контроля качества. Кружок состоит из руководителя (им может быть бригадир, мастер или  толковый рабочий) и подчиненных  рабочих. Темы, выбираемые кружком, не ограничиваются качеством продукции. Изучаются проблемы сокращения издержек производства, эксплуатации оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения. Кружки функционируют в нерабочее время. В этих кружках участники делятся опытом, обсуждают стоящие перед ними проблемы и помогают друг другу найти правильные решения. На заседаниях происходит свободное общение, царит академический дух, и они становятся местом для взаимного развития. Этоблаготворно влияет на появление новых идей, повышается '■ техническая грамотность и квалификация рабочих, они при-' общаются к управлению и решению производственных воп-'росов, укрепляя положение фирмы па рынке.

Такая практика используется повсеместно, начиная с таких  гигантов, как фирма «Тоета», и кончая мелкими предприятиями.

Кружки качества есть выражение  характерной для япон-"" цев черты — «группизма», или приверженности к коллективным формам организации труда. Эта черта проявляется в исключительной преданности фирме, ее делам. Групповые традиции имеют в Японии глубокие исторические корни, уходящие в XV век с его феодализмом и общинным сознанием. В японском сознании первая община (группа), по законам которой ребенок приучается жить, — это семья. С ней необходимо находиться в гармонии: быть ей преданным, почитать родителей. А семья, в свою очередь, окружает человека любовью и заботой. Эти семейные отношения проецируются на японские фирмы. Предприятие для японца подобно родному дому. Даже общаясь между собой, японцы в разговоре об организации, где они работают, употребляют слово «ути» — дом, семья.

Японец не может воспринимать себя вне коллектива, членом которого он является. Поведение каждого члена  группы прежде всего ориентировано на то, чтобы «вписаться» в действия. Самым ценным качеством считается умение во главу угла ставить интересы группы и быть ей полезным. Очень ценятся умение ладить с людьми, лояльность, дипломатичность.

Прием на работу представляется как благодеяние для работника  и он, таким образом, оказывается  как бы в долгу за полученное благо (работу). Испытывая преданность по отношению к фирме и имея уважаемое членство в группе, японец оплачивает этот долг своим трудом.

Продвижение по службе на японских фирмах происхо-дит прежде всего в зависимости от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Отличительной чертой управления японскими фирмами является использование системы «пожизненного найма» работников. Имеет место «семейный найм», когда на работу принимаются родственники кадровых работников; найм по рекомендации, когда за нового работника поручается сотрудник фирмы и за свою рекомендацию он несет ответственность.

Процесс принятия решений  на японских фирмах происходит по методу «увязки корней». До утверждения  высшим руководством фирмы решение  обсуждается с каждым руководителем  нижестоящих уровней. Это может  быть длительным процессом, но после всех согласований и увязываний оно выполняется очень быстро.

Главный лозунг японского  бизнеса — нововведения. Внедрение  нововведений производится скорее эволюционным путем: устаревшие технологии, производства не разрушаются, а как бы «встраиваются» в новые возникающие системы. Японцы — прекрасные имитаторы. Они  склонны к заимствованию новых  идей в других странах, но внедряют эти идеи блестяще и часто лучше, чем на родине этих идей. Безусловно, японское производство создает и  собственные нововведения.

В подготовке менеджеров приоритет  отдается компаниям, которые разрабатывают  собственные программы подготовки, а университеты выполняют общеобразовательную  функцию. Руководителей готовят  сами фирмы на основе концепции «обучения  посредством опыта», планомерно перемещая  их по разным должностям. Это позволяет  познать специфику различных  аспектов бизнеса и досконально  изучить свою фирму. На японских фирмах учатся все — от рабочих до президента, старшие учат младших. Только к 35 годам  сотрудник имеет шаис получить руководящую должность. Причем, при выдвижении учитыва-ется наличие у кандидата целостного представления об организации, в которой он работает, общее развитие кандидата, наличие у него потенциальных возможностей стать руководителем не узкого, а широкого профиля.

«Чудо Японии», о котором  так много говорят в мире, конкурентоспособность  японской экономики, ее лидирующие позиции, высокие темпы экономического роста  имеют под собой прочные основания. Это отсутствие в течение многих лет существенно важных расходов, изнурительная напряженная работа на протяжении десятилетий перед  выходом в лидеры, низкие темпы  роста реальных доходов трудящихся но сравнению с темпами накопления; активное вмешательство государства в экономическую жизнь, национальные особенности и традиции и др. Несомненно, положительную роль сыграл и японский менеджмент.

А теперь — об американском менеджменте. Национальные особенности  американцев, влияющие на их деловую  активность, следующие:

• способность бороться до конца, утверждая свое пре-t, восходство и жизненность;

• подчеркивание своей  исключительности в этом мире, даже богоизбранности;

' • борьба за лидерство и готовность к позитивным изменениям;

• энергичность, активность.

Эти качества укрепляются  в связи с обостряющейся на мировом рынке конкуренции со стороны Японии и новых индустриальных стран (Южной Кореи, Гонконга, Сингапура).

Демократичность американского  управления — чисто внешняя. В  организационной деятельности американских фирм присутствует жесткая дисциплина, беспрекословность подчинения, единоначалие, хотя консультанты менеджмента призывают к «смягчению нравов», к либерализации в управлении. В процветающих американских фирмах проявляются как растущие формы демократии, так и элементы авторитаризма. В IBM, которая обладает в настоящее время всеми признаками бюрократической системы, усиливаются демократические тенденции. Компанией сформулированы принципы управления, основанные на доверии между руководителями и подчиненными. Не концепция основана на трех столпах веры: уважение к личности, внимание к клиенту, высокое качество работы.

Американские менеджеры  традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Управление в американских фирмах базируется на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов. Ответственность  каждого работника четко определена, а каждый руководитель лично отвечает за выполнение директивно установленных  показателей.

Подбор кадров осуществляется по таким критериям, как образование, практический опыт работы, психологическая  совместимость. Ориентация делается на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Процесс принятия управленческих решений осуществляется, как правило, отдельными лицами, которые несут  персональную ответственность за их реализацию.

Система подготовки менеджеров в США трехступенчатой. Проучившись 4 года в университете или колледже, можно получить степень бакалавра. Далее следует двухгодичное образование  по магистерским программам. Обычно на эти программы поступают те, кто  имеем степень бакалавра и  не менее двух лет практической работы.

Третья ступень — обучение по программам, ведущим к получению степени доктора философии. Она предусматривает трех-, четырехгодичное обучение с обязательной защитой диссертации и присвоением ученой степени. Получающие степень доктора занимаются исследованиями, преподаванием. Менеджерами-практиками становятся имеющие степень магистра. Магистерская степень — профессиональная.

Для усиления связи науки  и практики многие школы бизнеса  берут в преподаватели людей, проработавших на руководящих должностях в фирмах и одновременно имеющих  ученую степень.

Наиболее престижными  школами бизнеса являются Гарвардская и Слоуновская.

В настоящее время ежегодно дипломированными менеджерами становятся свыше 60 тыс. американцев.

Общей чертой обучения становится перенос акцента на человека. Объем  подготовки по психологическим дисциплинам  в учебных программах доходит  до 40—60 %. Психологическая подготовка представлена на всех уровнях подготовки и переподготовки менеджеров. При этом психологическим вопросам на низшем и среднем уровнях управления уделяется значительно больше внимания, чем на курсах для высшего управленческого персонала. В профессиональной подготовке менеджеров высшего звена больше внимания уделяется стратегическому планированию и маркетингу.

Таким образом, американских менеджеров готовят в рамках специальной  системы образования, в то время  как японских — в рамках фирм.