Современные инструменты менеджмента

5) выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимает решения сам;

6) принимает решения сам и убеждает последователей в правильности своих решений;

7) сам принимает решения и доводит их до подчиненных.

В соответствии с этой моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от своих взглядов об источниках власти, отношении с последователями и ситуации. Демократ считает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, что люди склонны к самоуправлению при условии правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его положением в группе (организации) сверху, что люди внутренне ленивы, эгоистичны и на них опасно полагаться. Между этими крайностями существуют еще пять промежуточных стилей поведения. Выбор одного из них обусловливается изменением ситуации и изменением отношений с последователями.

2.2 Ситуационная модель Фидлера

Измерение показателя НПР (наименее предпочитаемого работника) проводилось по показателям:

Фидлер полагает, что лидер-респондент, набравший более высокие баллы, т.е. описавший своего НПР очень позитивно, ориентирован на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР). Фидлер считает, что лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, т.к. в стиле отражена внутренняя мотивация на отношения с людьми или на работу.

Анализ показал, что в ситуациях 4-7 (условия умеренной благо приятности) лучших результатов добиваются лидеры с высоким НПР. В ситуациях 1, 2, 3 (условия наиболее благоприятные) и 8 (условия наименее благоприятные) добиваются лидеры с низким НПР.

2.3 Модель Херсея и Бланшарда

Зрелость последователей:

· Зрелость1 -- способны работать в незначительной степени, желают работать редко;

· Зрелость 2 -- способны работать в некоторой степени, иногда желают работать;

· Зрелость 3 -- способны работать в достаточной степени, работать желают часто;

· Зрелость 4 -- способны работать в значительной степени, обычно желают работать.

· Стили руководства:

· Стиль1-- указывающий (даю задания и проверяю исполнение);

· Стиль S2 -- убеждающий (объясняю и убеждаю);

· Стиль 3 -- участвующий (помогаю в работе, выступаю как партнер);

· Стиль 4 -- делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и человека на развитие организации).

Граница областей S2 и S3: необходима интенсивная работа с человеком.

2.4 Модель «путь -- цель» Теренса, Митчелла и Хауса

Эффективный лидер помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. Если мотивация работника (уверенность в связи величины усилия и размера вознаграждения) поддерживается оптимальным лидерским стилем, то организация функционирует эффективно. В этой модели можно выбрать один из четырех стилей:

· директивный (объясняю, что и как делать, говорю, что и когда от них ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению);

· поддерживающий (обращение с подчиненными как с равными, помощь и поддержка в работе);

· ориентированный на достижения (установление напряженных, но притягательных целей, обоснование выгоды от достижения этой цели);

· участвующий (советы с подчиненными, привлечение их к участию в управлении).

На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:

· качество подчиненных (вера в предопределенность результатов -- в связи между трудовыми усилиями и вознаграждением, склонность к подчинению, способности);

· организационные факторы (содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы).

Например, когда задачи или цели неясны руководителю, выгодно использовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентированный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинтересная работа, выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением, целесообразен директивный стиль.

2.5 Ситуационная модель Стинсона-Джонсона

В этой модели выбор лидерского стиля обусловливается следующими ситуационными факторами:

· качества подчиненных (их потребность в достижении результатов, их знания и опыт);

· структурированность работы (высокая и низкая).

Согласно этой модели, высокий интерес к работе и низкий к отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

· работа отличается высокой структурированностью, у последователей сильная потребность в достижении и независимости, у них большие знания и опыт для выполнения работы;

· работа имеет низкую степень структурированности, последователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт.

Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях:

· работа высоко структурирована, но последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта;

· работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта.

2.6 Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго

В этой модели рассматривается только один аспект лидерского поведения -- привлечение подчиненных к принятию решений.

Исследователи разработали специальное «дерево вопросов», с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя. Оценка эффективности решения в данной модели определяется на основе уравнения:

Где Ркач -- качество решения (высокое, низкое по баллам);

Робяз -- уровень обязательств по выполнению решений (высокий или низкий);

Рвремя -- степень срочности решения (высокая, низкая по баллам).

Полная оценка решения определяется:

Э = Рэфф - ОСПВ + ОВГР

Где ОСПР -- оценка стоимости потерянного времени на принятие решения;

ОВГР -- оценка выигрыша от группового решения по сравнению с единоличным.

Роль руководителя сводится к роли председателя собрания. Он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.

2.7 Новые концепции в теориях лидерства

Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить традиционный (личностный и поведенческий) и ситуационные подходы.

К ним относятся:

· концепция атрибутивного лидерства;

· концепция харизматического лидерства;

· концепция преобразующего лидерства.

Концепция атрибутивного лидерства.

Суть концепции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин плохой работы подчиненного и недостоверная информация о нем, например лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непоследовательным в своем поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а отношения «лидер--подчиненные» влияют на лидера. Эти отношения могут привести к увольнению работника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны ситуации (взгляды и поведение руководителя в работе с подчиненными принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае имеет место обеднение отношении и, как следствие, конфликты. Адекватность отношения и ситуации может достигаться:

* если подчиненный извлекает уроки из поведения руководителя;

* если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных.

Концепция харизматического лидерства.

Харизматическое влияние -- это влияние, основанное не на логике в действиях, а на личных качествах лидера его внешней и внутренней привлекательности, имиджа, манеры и стиля поведения (речь, жесты, позы) и т.д. Харизма дает преимущества лидеру вести за собой людей.

Харизма -- это источник лидерской власти над подчиненными, власть примера. У харизмы есть позитивная этическая (Сахаров, Мартин Лютер Кинг) и негативная (Сталин, Гитлер) стороны.

Концепция преобразующего (реформаторского) лидерства

Способности лидера переводить новые видения решения проблем в действия последователей, вызывать их энтузиазм -- основа преобразующего лидерства. Лидер-преобразователь вдохновляет не харизмой, а творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами. Отношения с подчиненными строятся не по принципу «люблю/ненавижу», а по принципу «уважаю/рассчитываю». Последователи при этом вдохновляются не краткосрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочной -- измениться группой через развитие. К отличительным особенностям лидера-преобразователя относятся:

* умение привлекать подчиненных к управлению и активно участвовать в деятельности группы;

* умение постоянно балансировать между соглашательством с группой и подхалимством со стороны подчиненных.

III. Применение современных инструментов менеджмента (Социально - психологический метод)

3.1 Социально - психологический климат организации

В настоящее время для характеристики условий жизнедеятельности организации, внутренней обстановки в трудовом коллективе используются понятия - «социально-психологический климат», «морально-психологический», «эмоциональный», «организационный» или «производственный» климат. Социально - психологический климат (СПК) группы представляет собой состояние групповой психики, обусловленное особенностями жизнедеятельности данной группы. Это своеобразный сплав эмоционального интеллектуального - установок, отношений, настроений, чувств, мнений членов группы. Всё это - отдельные элементы СПК. Внутренний психологический климат формируется совокупностью обстоятельств, в рамках которых происходит деятельность людей. Эти обстоятельства порождают определённые установки членов коллектива, проявляющиеся в их внутреннем отношении к окружающим к содержанию своей работы. Какова «равнодействующая» этих установок, таков в конечном итоге и психологический климат в коллективе. Для определения СПК конкретного коллектива предлагаю воспользоваться следующей методикой (Приложение 1).

3.2 Структура социально-психологического климата

Установка, которая лежит в основе тенденции человека вести себя с другими людьми определённым образом.

· Определённая модель убеждений, общих для группы людей.

· Любое личное убеждение, приобретённое в результате процессов социализации.

Отношения - это процессы, пронизывающие всю ткань общественной жизни коллектива. Контакты людей не замыкаются на производственных отношениях. Чем меньше размеры коллектива, тем заметнее их влияние на все другие процессы. Прежде всего на социально- психологический климат. Здоровые межличностные отношения исключают психологическую несовместимость работников, обеспечивает взаимодействие между ними на уровне сотрудничества, улучшают настроение людей.

Настроение это «окраска» отношений коллектива, выступающая в виде определённого чувственного настроя людей их повышенной или пониженной эмоциональной восприимчивости каких-то жизненных обстоятельств, ценностно-мировоззренческих позиций. Формируясь под воздействием конкретных социально-экономических условий, настроение коллектива обладает огромной организующей силой. Оно имеет тенденцию захватывать все сферы психологической деятельности. В хорошем настроении коллектив деятелен, стремится к высоким результатам. При подавленном настроении активность резко снижается, нарастает усталость.

Мнения - оценочно-эмоциональные суждения подавляющего большинства или всех членов коллектива по каким-либо вопросам производственной, общественной, бытовой жизни.

Традиции- необходимое условие формирования сплоченного коллектива, оказывающие огромное влияние на его СПК. В каждом коллективе складываются свои традиции, которые определяют его дальнейшее развитие в виде движения от освоения одной коллективной традиции к освоению другой. Наличие традиций оказывает конкретное (положительное или отрицательное) воздействие на жизнедеятельность организации и формирование межличностных отношений в коллективе.

СПК можно в определённой степени корректировать. Психологическое состояние коллектива характеризуется степенью удовлетворенности своей деятельностью и её результатами.

3.3 Виды социально-психологического климата организации

СПК бывает двух видов положительный и отрицательный.

Положительный климат играет огромную роль в жизни человека. Во-первых, удовлетворяется естественная потребность людей в общении и деловом взаимодействии; в необходимых случаях они обретают поддержку и защиту, находят признание своих успехов и достижений. Положительный СПК даёт возможность по-новому взглянуть на себя со стороны. Коллектив с положительным СПК стимулирует творческую активность большинства людей, пробуждает в них стремление к совершенствованию, улучшает индивидуальную адаптацию к окружению.