Содержание 

1. Современные принципы  управления организацией.

1.1 Управленческая деятельность. Ключевые понятия структур управления.

Управленческая  деятельность — один из важнейших факторов функционирования и развития фирм в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют также изменения в организационных формах и характере деятельности фирм, повышение значения транснациональных корпораций (ТНК) в мирохозяйственных связях. Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказываются не только на совершенствовании его организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия и т.д. Речь идет прежде всего о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворением в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, растущими доходами населения, регулированием товарно-денежных отношений, широким использованием новейших достижений научно-технической революции.

           Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

          В структуре управления организацией  различаются линейные и функциональные  связи. Первые суть отношения  по поводу принятия и реализации  управленческих решений и движения  информации между так называемыми  линейными руководителями, то есть  лицами, полностью отвечающими за  деятельность организации или  ее структурных подразделений.  Функциональные связи сопрягаются  с теми или иными функциями  менеджмента. Соответственно используется  такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные.       Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба?

          Увеличение количества элементов  и уровней в ОСУ неизбежно  приводит к многократному росту  числа и сложности связей, возникающих  в процессе принятия управленческих  решений; следствием этого нередко  является замедление процесса  управления, что в современных  условиях тождественно ухудшению  качества функционирования менеджмента  организации.

1.2 Принципы управления организацией.

           К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих  ее ключевое для менеджмента  значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

          1. Организационная структура управления  должна прежде всего отражать  цели и задачи организации,  а следовательно, быть подчиненной  производству и его потребностям.

          2. Следует предусматривать оптимальное  разделение труда между органами  управления и отдельными работниками,  обеспечивающее творческий характер  работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

          3. Формирование структуры управления  надлежит связывать с определением  полномочий и ответственности  каждого работника и органа  управления, с установлением системы  вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

          4. Между функциями и обязанностями,  с одной стороны, и полномочиями  и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит  к дисфункции системы управления  в целом. 

          5. Организационная структура управления  призвана быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения  относительно уровня централизации  и детализации, распределения  полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров. Практически это  означает, что попытки слепо копировать  структуры управления, успешно функционирующие  в других социально-культурных  условиях, не гарантируют желаемого  результата.  Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

         Главный фактор, "задающий" возможные  контуры и параметры структуры  управления, - сама организация. Известно, что организации различаются  по многим критериям. Большое  разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

   Существует  два важнейших принципа управления:

    - принцип единоначалия – означает, что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него получать задачи и полномочия и отвечать только перед ним;

      Реализация этого правила предполагает строгую субординацию: работник, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться с ней через голову своего непосредственного руководителя к менеджеру более высокого ранга. Также и руководитель высшего ранга не должен отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственных менеджеров. Соблюдение этого принципа наиболее жестко обеспечивается в военных и государственных бюрократических организациях, в коммерческих же структурах строгое следование принципу единоначалия, как правило, приводит к снижению их эффективности, т.к. при большой длине скалярной цепи существенно замедляется обмен информацией и принятие решений. Поэтому многие организации в целях повышения гибкости и оперативности сознательно отказываются от соблюдения принципа единоначалия, в частности, при формировании проектной и матричной структур управления.

    - принцип управляемости – означает, что руководитель может эффективно контролировать работу только ограниченного числа подчиненных (т.е для любого руководителя существует некоторая норма управляемости – определенное количество непосредственно подчиненных ему работников).

     Большинство специалистов до недавнего времени считало оптимальной норму от 7 до 10 человек. Однако современные исследования показывают, что ее величина может варьироваться очень широко, т.к. определяется набором конкретных условий, действующих часто в противоположных направлениях. Это, прежде всего, характер и степень сложности задач, выполняемых подчиненными, их мотивация, уровень квалификации, способности и опыт руководителя, технология контроля и ряд других факторов.

     Величина  нормы управляемости самым непосредственным образом влияет на характер структуры  организации. Чем шире норма управляемости (больше подчиненных), тем короче скалярная  цепь и, следовательно, меньше уровней  руководства. В этом случае говорят, что организация имеет плоскую  структуру. И, наоборот, чем уже норма  управляемости (меньше подчиненных), тем  длиннее скалярная цепь и, следовательно, больше уровней руководства.

     2. Виды коммуникаций в организации.

     2.1 Сущность и виды коммуникаций. 

     Коммуникация – это обмен информацией между людьми. Если люди не смогут обмениваться информацией, они просто не сумеют работать вместе. Обмен информацией является важнейшей составной частью управленческой деятельности, поэтому эффективность работы менеджера, прежде всего, зависит от эффективности его коммуникаций (умения вести личную беседу и разговаривать по телефону, читать и составлять деловые записки, письма и отчеты, участвовать в совещаниях и т.п.).

     Коммуникации  в организации это сложная, многоуровневая система, охватывающая как саму организацию, так и ее внешнее окружение (рис.1.1).

     Внешние коммуникации. Это обмен информацией между организацией  и ее внешней средой (потребители, конкуренты, органы государственного регулирования, общественное мнение и т.д.).

     Внутренние  коммуникации. Под ними понимаются информационные обмены, осуществляемые между элементами организации, то есть между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации).

     Вертикальные  коммуникации. С их помощью  информация передается с высших уровней руководства на низшие, или по нисходящей. Таким образом работникам сообщаю о новых стратегических и тактических целях, изменении приоритетов, конкретных заданиях и т.д. 

     Горизонтальные  коммуникации. Они  отличаются от вертикальных тем, что информационные обмены связывают равноправные элементы организации, формируя меду ними отношения кооперации и координации.

     Коммуникации между руководителем и подчиненным. Этот вид коммуникаций составляет абсолютное большинство всех информационных обменов в организации и занимает особое место в сфере межличностных отношений.

     Неформальные  коммуникации. Неформальная структура основана на личных, неслужебных, нерегламентированных  отношениях и соответственно кроме информации, передаваемой по официальным каналам (формальные коммуникации) циркулирует  и неофициальная информация, проще говоря слухи. 

     Рисунок 1.1- Коммуникации, осуществляемые организацией. 

           2.2 Процесс коммуникации.

     Сам факт обмена информацией еще не гарантирует  эффективности общения. Довольно часто  передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, коммуникации – неэффективными. Для того чтобы лучше понять сущность процесса обмена информацией и условия его эффективности, необходимо рассмотреть основные элементы и стадии коммуникационного процесса.    

Элементы  процесса коммуникации:

     Отправитель – лицо, стремящееся донести определенные идеи с помощью передаваемой им информации.

     Сообщение – информация, имеющая определенную форму и закодированная с помощью соответствующих символов.

     Канал связи – средство   передачи информации.

     Получатель – лицо, которому отправитель адресует передаваемое сообщение.

Процесс коммуникации можно представить в виде последовательности нескольких взаимосвязанных этапов (рисунок 1.2).

     Рисунок 1.2 – Модель процесса коммуникации