Способы привлечения работников к принятию решения как средство повышения результативности управления

На организационном  уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся орг. среде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.

Управленческая  компетентность и мотивация к  достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими  все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение  и удержание талантливых работников, а также рациональное использование  их личностного и группового потенциала.

Объединение сотрудников и групп в единое целое является обязательным условием для успешного управления и достижения стратегических целей и предполагает создание стройной и прочной системы. Чем более целостна и прочна система, тем выше управляемость компании. Отдельные сотрудники и группы должны стать взаимосвязанными элементами, деятельность которых должна быть направлена на решение общих целей. В этой связи понимание сотрудником, частью какой компании он является, во многом определяет его мотивацию к труду. Поэтому имидж и социальная значимость орг. деятельности могут способствовать как повышению, так и снижению мотивации персонала. Непонимание своей роли и недооценка значения своего вклада в общее дело ведут к снижению трудовой мотивации работников.

На организационном  уровне актуальны проблемы долгосрочной и среднесрочной мотивации привлечения  и удержания персонала, а также  его эффективного труда.

Эффективность мотивации персонала на организационном  уровне зависит от способности топ-менеджмента к поддержанию ценности материальных и нематериальных стимулов всех категорий работников посредством выбора оптимальных форм, способов и режима стимулирования с точки зрения особенностей ситуации, организационных целей и ожиданий персонала. Особое значение имеет справедливое материальное стимулирование труда.

Поэтому ключевой задачей является поддержание  баланса интересов различных  категорий специалистов.

Организационный уровень мотивации персонала  детерминирован орг. структурой и культурой компании, что позволяет выявить зависимость мотивации персонала от сбалансированности должностных полномочий и ответственности.

Важной  особенностью мотивации на организационном  уровне является необходимость регулярной коррекции действующей совокупности материальных и нематериальных стимулов в соответствии с проводимыми  орг. изменениями, независимо от их характера и направленности.

Итак, системный  подход к мотивации персонала  на организационном уровне предполагает:

- объединение всех категорий сотрудников на основе единства интересов, включающих гордость за свои компанию, профессию и результаты труда;

- поддержание ценности материальных и нематериальных стимулов;

- изменение форм, способов и режимов стимулирования как элемента любых орг. преобразований;

- поддержание баланса полномочий и ответственности работников при выполнении ими должностных обязанностей.

В государственных  органах для стимулирования труда  государственному служащему в зависимости  от условий прохождения им государственной  службы предоставляются в случаях  и порядке, установленных федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации, жилая площадь, служебный  транспорт или денежная компенсация  транспортных расходов. (Федеральный  закон "Об основах Государственной  Службы Российской Федерации")

2.3 Привлечение рабочих к управлению производством

Очень многие руководители и специалисты наивно полагают, что привлечение рабочих  к управлению — дело несложное, хотя бы потому, что такой подход позволяет  рабочим почувствовать себя истинными  хозяевами производства, повышает их заинтересованность в результатах  своего труда, заставляет проявлять  заботу об интересах всего предприятия, Но это не совсем так!

Прежде  всего, надо помнить: смысл привлечения работников к управлению — не филантропия, а способ повысить качество принимаемых руководителями управленческих решений, средство помочь управляющим найти лучшее решение возникающих на производстве проблем.

И не в  улучшении мотивации рабочих  здесь дело, а в том, что лишь непосредственный исполнитель часто  располагает той информацией, теми данными, которые действительно  нужны для выбора правильного  решения. И чем быстрее организовано поступление такой информации к тем, кто должен принимать решения, тем быстрее идет процесс совершенствования технологии и организации производства на предприятии. Это особенно важно, когда руководство компании прониклось новым управленческим мышлением и взяло курс на поиск постоянных улучшений на предприятии. Управляющий не может организовать участие рабочих в управлении,  просто объявив  им, что всем нужно собраться где-то в одном месте и начать обсуждение, как решать имеющиеся производственные проблемы.

Рабочие обязательно должны пройти курс обучения техническим.; приемам, методам решения производственных проблем, им должны быть оказаны соответствующая помощь и поддержка.

Рабочие должны быть обучены методам статистического  контроля производственных процессов, то есть тому, как применять методы математической статистики к оценке уровня брака, издержек производства и  т. п. Одно это даст рабочим возможность реально оценивать экономическую ситуацию на производстве и выявлять имеющиеся проблемы. Каждый рабочий, обученный этим методам, сможет внести свой вклад в совершенствование производства.

Но многие производственные проблемы требуют  коллективного участия в управлении, а эффективное участие рядовых  рабочих и служащих зависит от способности руководства предприятия  организовать, стимулировать и сконцентрировать усилия многих людей на совместное решение производственных проблем.

Таким образом, способность предприятия по привлечению  рабочих к управлению определяется тремя факторами:

- сочетанием разного уровня профессионально – квалифицированной подготовки людей,

- обучением  их умению пользоваться современными  методами анализа и решения  производственных проблем,

- эффективностью  организации усилий всех участников проводимых мероприятии.

С учетом всех этих обстоятельств наиболее эффективной  формой привлечения работников к  управлению стали команды или  бригады по решению производственных проблем, сформированные из рабочих  и служащих разных производственных подразделений и штабных служб  предприятия, которым оказывает  постоянное внимание и поддержку  руководство компании. Команды эти  получили разные имена: кружки контроля качества, команды по повышению производительности, группы по совершенствованию производства. Кружки качества, например, существуют в Японии уже более четверти века, а в США появились только в  последнее десятилетие. Но идеи создания таких групп на предприятиях входили  в учебные курсы многих школ бизнеса  в США еще полвека тому назад. Практического применения эти идеи вплоть до самого последнего времени, к сожалению, не получили. И, естественно, не ученые в этом виноваты, а практика управления, до сих пор доминирующая во многих компаниях США. Кружки контроля качества обычно состоят из 8—12 человек, которые работают вместе на регулярной основе и организованы в одну команду или бригаду для совместного обсуждения и поиска решения проблем, обычно возникающих в процессе их труда. Члены такого кружка обычно собираются 2-4 раза в месяц на свои одночасовые заседания. Часто эти заседания проходят под руководством консультанта - специалиста со стороны.

В ряде компаний  кружки  контроля   качества   организованы   на добровольной основе. Их деятельность начинается посла курса обучения объемом от 5 до 20 часов. В процессе обучения работники учатся умению работать в бригаде, использованию специальных методов и процедур в решении проблем. Над какого рода проблемами им работать - решают сами члены кружка, но в согласии с администрацией предприятия.  Хотя  в   некоторых  компаниях  работников премируют за идеи и рационализаторские предложения, сделанные членами кружков качества   (как правило, на индивидуальной основе), куда чаще эти работники получают лишь общественное признание. Иногда им предоставляется возможность поучаствовать на каких-либо конференциях.   Но   это   лишь   в случае, когда речь идет об особенно ценных предложениях. Работникам выплачивается обычное вознаграждение (пропорционально их почасовой ставке) за время, потраченное на официальные заседания кружков качества. Сами заседания также проводятся в основное рабочее время. Хотя многие компании США наслышаны о кружках контроля качества и даже успели поэкспериментировать   с   ними   на   своих   предприятиях, большая часть американских управляющих весьма скептически, настроена в отношении этого подхода. Провал большей части экспериментов в США в этой области был результатом отсутствия серьезного подхода, не позволившего полностью раскрыть потенциал кружков.  Чтобы понять, стоит  ли вам заниматься подобными вещами, задайтесь таким   вопросом: «Чего   следует   ожидать  от   внедрения кружков контроля качества на предприятии?» Если ваш ответ   будет:   «Рабочие   будут лучше относиться к своим обязанностям и начнут делать рационализаторские предложения», то вам определенно не стоит заниматься этим делом. В результате получится именно эксперимент. Если же ответ будет: «Рабочие внесут значительный вклад в улучшение производственных процессов и в повышение производительности») ваши усилия можно будет уже рассматривать как серьезные намерения.

Действительно, много чего надо сделать, чтобы раскрыть полностью потенциал этой формы  организации труда рабочих.

Помните:   прежде  чем   заниматься   кружками   контроля   качества,   нужно   перестроить  архитектуру  производства,  довести  до каждого  рабочего   места  идею  о   необходимости    постоянного    поиска    путей    совершенствования       производства,       повысить компетентность    работников    всех   подразделений в технических вопросах. •    В 1982 г. профессор Мичиганского университета Роберт Коул провел обследование пяти заводов по производству телевизоров,   находящихся   в   США, но принадлежащих японским фирмам: два — «Сони», два — «Мацусита электрик» и один — «Саньо». На всех предприятиях этих фирм, расположенных   в   Японии,   интенсивно   использовались кружки контроля качества, но на пяти заводах в США внедрение этих кружков еще только-только должно было начаться. Причину, На которую указывали управляющие, была   простой.   Эти  предприятия   еще   не   «дозрели»   до кружков качества. С точки зрения руководства этих японских компаний, кружки контроля качества — это важный этап в развитии организации производства, и начинаться он должен, только когда все будет к нему подготовлено, когда умами рабочих уже прочно овладеет идея о необходимости такого подхода.

И только когда все условия и предпосылки  для внедрения кружков контроля качества выполнены, эффект они дают действительно впечатляющий. Например, в японской компании «Ниппонденсо», выпускающей компоненты для автомобилем, привлечение рабочих к управлению позволило резко упростить все производственные процессы. На одной фабрике по изготовлению штампов для щитка приборов, каждая производственная линия была разбита на отдельные стадии; каждая такая стадия состоит из определенного набора операций: установка детали или заготовки, ее обработка или превращение заготовки в готовое изделие, проверка качества выполненной технологической операции, обеспечение обратной связи, если возникла необходимость устранить недоделки или внести какие-то улучшения в технологию. Весь производственный процесс был разбит на ряд блоков, каждый из которых в отдельности иди одновременно со смежными блоками мог затем совершенствоваться и все более упрощаться по технологии. Кружки контроля качества начали играть важную роль  в  совершенствовании производства уже в  каждом

таком блоке.

Аналогичный подход к привлечению работников к управлению привел к значительным улучшениям в производственных процессах  и в компании «Хьюлетт-Паккард». При выполнении операций по пайке деталей приборов уровень дефектов был снижен с нескольких тысяч на миллион спаек до нескольких штук. Случилось это в результате применения разного рода усилий по привлечению рабочих к управлению, к поиску путей по упрощению выполняемых операций, систематического анализа всех элементов технологии выполнения этих упрощенных операций, определения источников возникающих здесь проблем и разработки мер по их устранению.

Для успеха в создании производства мирового класса важно еще предоставить рабочим  и служащим значительно больший  доступ к информации о хозяйственной  деятельности предприятия.

Главное здесь - устранить неравенство в информационном обеспечении руководителей и непосредственных исполнителей.   Это   особенно  касается данных о позициях предприятия на рынке, о любых имевших место здесь изменениях. Но в равной степени это касается и информации, помогающей человеку лучше понять содержание и значимость своей работы. Один из наилучших примеров того, какое важное значение сегодня имеет умение руководства предприятия   делиться   информацией   с   исполнителями, является завод «Дженерал электрик» по производству холодильников.  Управляющий производством этого  завода решил, что ему нужно, во-первых, более широко распространить по предприятию основную информацию о работе предприятия и, во-вторых, научить всех своих работников тому, как им следует использовать эту информацию в своей деятельности. Была проведена серия еженедельных встреч, в которых приняли участие все рабочие и служащие предприятия. Управляющий производством встречался с группами работников по 30—40 человек. Встречи эти проходили в неформальной обстановке. В качестве предлога использовался  день  рождения  одного   из  членов   группы