Способы привлечения работников к принятию решения как средство повышения результативности управления

работников, и управляющий проводил беседу прямо в ходе застолья. В ходе встреч обсуждалось, как идет бизнес, какие жалобы у потребителей, как дела у конкурентов. Обсуждались в ходе встреч и вопросы занятости.

Управляющий постоянно подчеркивал, что залогом  сохранения рабочих мест на предприятии  может быть только успех на рынке. Информация о конкурентах, начиная  от их новых изделий до оценок новых  инвестиционных программ, также фигурировала в ходе этих бесед. Их результатом  стало лучшее взаимопонимание между  рабочими и администрацией, лучшее понимание работниками факторов, обеспечивающих предприятию успех  на рынке, движущих сил бизнеса. Теперь ни один человек, ни одна группа работников уже не могла говорить, что они  работают хорошо, до тех пор, пока не наметился успех в делах у  всего предприятия в целом.

Более тонким, но от этого не менее важным является неравенство в доступе к информации между штабным и линейным управленческим персоналом. Слишком часто специалисты  функциональных отделов используют имеющуюся в их распоряжении информацию для того, чтобы каким-либо образом  защитить свои позиции, упрочить свою неформальную власть и влияние в  организации. Линейному управленческому  персоналу они стремятся передавать только ту информацию, которая, по их мнению, этим управляющим «нужна», или ту, которую они «смогут переварить». Такое «редактирование» информации специалистами может негативно  отразиться на качестве управленческих решений, принимаемых руководителями. Но реально равный доступ к информации может быть обеспечен только в  том случае, когда работники выступают  в одной бригаде или команде, когда инженеры, управляющие, техники  и рабочие получают одинаковый статус. Обычно в компании различия в статусе  работников, естественные соответственно престижу той или иной профессии  в обществе, еще более усиливаются  иерархической организационной  структурой управления. Иное дело при  работе в команде, где более высокий  статус получает лидер, где статус работника  определяется не занимаемой им ступенькой в иерархии и не престижем полученной профессии, а уровнем его 'знаний, компетентностью и фактической  квалификацией.

Чтобы полнее раскрыть организационными средствами потенциал работников предприятия, необходимо также внести больше определенности в ожидании и перспективы

людей. Все  те изменения в организации производства, о которых шла речь, могут породить изрядную сумятицу в их умах. Между  тем люди, наоборот, должны чувствовать  уверенность в завтрашнем дне.

Прежде всего, рабочие должны четко знать, что  с ростом производительности на предприятии  неуклонно будет возрастать и  их заработная плата.

Они также  четко должны знать, что произойдет с частью из них, если выяснится, что  предприятию после всех преобразований требуется уже меньше людей.

Точно так  же управляющие среднего звена должны четко знать, чем им самим придется заниматься, когда выяснится, что  для руководства меньшим числом рабочих требуется и меньшее  число начальников.

Главным фактором снижения неопределенности в  результате проведения реорганизации  производства и управления поэтому является гарантия занятости работникам предприятия. Принятие такого рода обязательств руководством компании играет важную роль в реализации политики, направленной на поиск постоянных улучшений в производственных процессах. Если такого рода обязательства существуют, более безболезненными становятся и куда более радикальные сдвиги в организации производства. Кроме того, компании просто бессмысленно вкладывать средства в подготовку рабочих, в разного рода мероприятия по повышению уровня квалификации рабочих и качества человеческого капитала в целом, если на предприятиях наблюдается высокая текучесть кадров. Недавно компания «Чапаррел стил» внедрила у себя два преобразования такого рода. Во-первых, заводских рабочих теперь просят непосредственно обращаться к руководству предприятия во всех случаях, когда возникают проблемы, связанные с обслуживанием потребителей. Руководство компании просто почувствовало, что есть вопросы, в которых рабочие разбираются лучше, чем кто бы то ни был. Поэтому нет смысла перепоручать управляющим среднего уровня то, с чем лучше справятся сами рабочие. Кроме того, такой подход дает возможность руководству завода непосредственно быть в курсе событий вовремя, получать обратную связь. Другим изменением была ликвидация сбытового персонала, занимающегося реализацией изделий из высококачественных сортов стали, производство которых требует применения высоких технологий. Эти работники прошли курсы переподготовки и получили другую работу. Сбыт же такой продукции был поручен службе контроля качества. Эти люди и так уже изрядную часть своего времени тратили на виды деятельности, связанные с реализацией данной продукции, и имели опыт работы с потребителями. Роль качества настолько возросла, что для налаживания более тесных отношений с потребителями, расширения сбыта продукции деятельность службы качества стала куда более важной, чем просто умение торговать. В результате уменьшились накладные расходы, возросла общая производительность труда. И что самое главное, сбыт данного вида изделий утроился в течение нескольких месяцев, после того как произошла реорганизация.

Внимание  ко всему комплексу мер по повышению  качества человеческого капитала на предприятии имеет особое значение для повышения эффективности  производства при внедрении новой  техники.

На одном  из заводов компании «Проктер энд Гембл» в течение одного года размер прибыли вырос на 17 млн дол. Из этой суммы 10 млн дол. пришлось на долю собственной более высокой производительности нового оборудования. Остальные 7 млн явились результатом совершенствования организации производства и повышения качества рабочей силы. Именно это обстоятельство позволило «Проктер энд Гембл» намного превысить расчетную пропускную способность производственных мощностей на своем заводе.

Сегодня много рассуждают о необходимости  «вернуться к основам в управлении производством», к его основополагающим принципам. Это хороший совет, но только в том случае, когда сами основы производства не претерпели изменений. Сегодня мы повсеместно можем  наблюдать, какие разительные изменения  произошли и продолжают происходить  в технике и технологии производственных процессов во всех без исключения отраслях промышленности. И хотя некоторые  основополагающие принципы организации  производства остались без изменений, лучше всего все же подумать, каким образом можно эффективно соединить их или, быть может, приспособить их к тем новым реальностям, с которыми приходится сталкиваться предприятию.

Как заявил один из наиболее выдающихся менеджеров современной Америки: «Я верю в политику открытых дверей: откройте дверь своего кабинета и побыстрее выметайтесь из него». Руководители могут научиться многому, посещая заводы других фирм того же профиля, исследовательские лаборатории своей корпорации, предприятия поставщиков технологического оборудования и производителей мирового класса, общаясь с потребителями своей продукции.

Помните: необходимо изучать поведение других, концентрируя при этом свое внимание на проблемах собственного производства.

2.4 Способы привлечения персонала к управлению

Эту проблему рассмотрим сквозь призму другой, более  широкой, проблемы самостоятельности  подчиненных как обладающей наиболее сильным мотивационным значением. Самостоятельность подчиненных  является наиболее радикальным, хотя и  недостаточно развитым средством достижения управляемости персоналом.

Определенная  степень самостоятельности подчиненных  присуща любой, даже самой жесткой  административной системе. Руководство  вынуждено какие-то вопросы оставлять  на усмотрение самим работникам. Однако значение самостоятельности как  особого фактора достижения управляемости  было осознано в ходе критики тейлоровской системы в 30-е гг. По сравнению с другими внутренними средствами достижения управляемости самостоятельность подчиненных — наименее развитое пока свойство корпорации. Разумеется, полной экономической свободы у подчиненных не может быть, поскольку в этом случае организация просто перестала бы существовать. Однако диапазон ограниченной самостоятельности все же достаточно велик. Это может быть самостоятельность в исполнении, реализуемая посредством применения нормативов, подряда, внутрихозяйственного расчета. Иначе говоря, самостоятельность предоставляет подчиненным некоторые права и — что особенно важно с точки зрения центра — усиливает их ответственность и облегчает контроль за ними.

Более высокой  ступенью развития самостоятельности  следует считать самоуправление, открывающее дорогу самоорганизации  в рамках подчиненных подразделений. При этой форме все внутренние вопросы подразделений вплоть до их структуры определяются ими самими, что снимает управленческую нагрузку с центра, а сотрудникам подразделений  даётся возможность включаться в  процесс управления на своем рабочем  месте. К числу таких форм относятся  выборность, кружки качества, бригады  и т. д. Рассмотрим их более подробно.

Ориентация  на индивидуальную организацию труда  исчерпала себя на рубеже 50 —60-х  гг. К этому времени резервы  повышения интенсивности труда  оказались исчерпаны. Она была доведена до физиологического максимума. Как  альтернативная начинает использоваться групповая форма организации  труда в организациях социотехнического  типа. 
Поскольку трудовые взаимоотношения между рабочими детерминированы профессией (специальностью) и технологическим процессом, переход к групповой организации труда сопровождался изменениями в технологии и производственной технике. Так, реорганизация конвейерного производства на автомобильных заводах "Вольво" и "СААБ" в 70-е гг. позволила на основе стендовой сборки перейти к созданию автономных (полуавтономных) групп на отдельных, законченных участках сборки. Создаются так называемые производственные ячейки, включающие весь набор машин, оборудования и работников. Каждая такая ячейка становится ответственной за часть производственного или сборочного процесса. Конкретный продукт или деталь выходят из каждой ячейки в готовом виде. 
Автономная рабочая группа (в составе 7—12, до 25 человек) создается лишь в тех случаях, когда она в состоянии выполнять отдельный, законченный цикл работ, при этом отсутствует жесткая закрепленность работников за фиксированным рабочим местом (в целях обеспечения взаимозаменяемости работников), существует возможность измерить результат работы бригады (объем и качество).

С введением  групповой формы организации  труда (при любой форме заработной платы) возникает функциональная зависимость  между оплатой членов бригады. При  создании бригады по принуждению "сотрудничество" ее членов осуществляется в виде давления на отстающих, прежде всего — новичков. В случае добровольно организованной бригады необходимым становится перманентное изменение ее состава  путем отсева отстающих, набора новых  работников. Происходит переход от самоконтроля отдельного работника (как  при индивидуальной сдельщине) к  контролю со стороны организованных в автономные группы рабочих за мерой интенсивности труда, качеством продукции, дисциплиной и пр. Р. Акоффом они отнесены к системам "автократия целей — демократия средств": их цели или задачи предписаны, но они вправе выбирать средства, какие сочтут нужными. При коллективном подряде высшего типа работники сами определяют количественный состав бригады, необходимый для выполнения установленного задания.

С введением  групповой формы организации  возникает эффект кооперации, усиленный  коллективной ответственностью рабочих  за результаты труда, которая и заставляет их практиковать совмещение профессий, взаимозаменяемость, чередование видов  работ (ротация рабочих постов). В  условиях групповой формы организации  труда расширяются и возможности  профессионального обучения членов бригады, роста их квалификации. Члены  бригады лучше осознают свой вклад  в общий результат производственной деятельности рабочей группы, что  может рассматриваться как реализация свойства сплоченности персонала. Групповой  подход к организации работ, создание условий для тесного взаимодействия различных групп способствует ликвидации барьеров между различными категориями  персонала, В организации формируется благоприятный психологический климат, ориентирующий на сотрудничество, а не на иерархическое подчинение одних работников другим. В результате введения групповой формы организации труда отмечено повышение производительности труда, качества продукции, . снижение абсентеизма, сокращение текучести кадров, повышение удовлетворенности работников содержанием труда (снижение монотонности) и пр.

В 1986 г. обследование 1600 компаний показало, что более 8% из них использовали различного типа самоуправленческие структуры. Групповой подход к организации позволил повысить производительность труда от 60 ДО 600%.

Самоуправляемая рабочая группа обладает определенной самостоятельностью в решении некоторых  вопросов организации собственной  работы (планирование, составление  графиков производств, поставка материалов и доставка готовых изделий, определение  темпа работы, режимов труда и  отдыха и пр.). Таким образом, рабочие  привлекаются к принятию решений, которые  традиционно входят в компетенцию  низового звена управления. В этих условиях мастерам делегируются функции  среднего звена — координация  работы различных групп, их взаимоотношений  с функциональными службами —  и что весьма важно — возрастают чисто консультативные функции (техническое  консультирование, планирование производства и пр.). Становление производственного  самоуправления приводит к превращению  директивных органов управления в консультативные. Управляющие продают услугу не по директивному руководству, а по консультированию самоуправляющейся производственной ячейки. Однако предприниматели зачастую сопротивляются этому прогрессивному развитию. В этих условиях рабочие добиваются права избирать бригадиров и мастеров или, по крайней мере, учитывать их мнение при назначении последних.