Способы привлечения работников к принятию решения как средство повышения результативности управления

Возможности рабочей группы в поощрении тех  ее членов, которые внесли наибольший вклад в конечный результат деятельности, ограничены. Все чаще рабочие группы заявляют свои права на расширение контроля над распределением премий на договорной основе с администрацией. В качестве эксперимента на некоторых  предприятиях рабочим предоставляется  право самостоятельно определять уровень  оплаты каждого члена бригады. 
Привлечение к "самоэксплуатации" рабочих отчетливо видно при организации кружков качества, в которых участвуют только рабочие, обсуждающие в рабочее, а чаще — во внерабочее время вопросы рационализации производства: повышение качества продукции, улучшение эксплуатации и ремонта оборудования, снижение издержек, повышение безопасности труда и т. д.

Например, на предприятиях фирмы "Toyota Motors" кружки качества непосредственно связаны с организационной структурой, поэтому все работники должны участвовать в том или ином кружке. Начальники участков и мастера должны оказывать рабочим консультативную помощь. На каждом предприятии или в отделении компании существуют комитеты содействия кружкам качества, их деятельность поддерживается директором завода. В целом в концерне "Toyota" насчитывается около 5 тыс. кружков качества, в каждом из которых занято 6 — 7 человек. Кружки качества собираются два или три раза в месяц, и собрание продолжается от получаса до часа. Лица, участвующие в кружках качества, поощряются премиями за рацпредложения, число которых составляет до одиннадцати в год. Наиболее ярким примером самоуправления можно считать выборность руководителя подразделения. Возможны, по крайней мере, три варианта выборности руководителя, каждый из которых характеризуется как своими достоинствами, так и недостатками. В двух первых вариантах назначение руководителя является результатом взаимодействия подчиненного подразделения и вышестоящего руководства. В одном случае подчиненные выдвигают своего кандидата (одного или нескольких), а вышестоящие органы утверждают или не утверждают его. При таком варианте повышается уровень участия работников в деятельности подразделения, отчуждение в значительной мере преодолевается. Но зато вероятными становятся конфликты с вышестоящим руководством на почве утверждения кандидата.

Наконец, третий вариант заключается в  выборности голосами исключительно  самого коллектива. Он является наиболее демократичным. Оборотная сторона  его состоит в том, что руководитель вынужден ориентироваться па текущие  интересы подчиненных. Кроме того, практически  или даже формально невозможно применять  по отношению к ним санкции, в  особенности увольнение. Недооценка подчиненными фактора компетентности руководителя приводит к ее снижению. Наконец, в этом варианте осложняется взаимодействие с высшим начальством, по отношению к которому данный руководитель приобретает значительную свободу действий. Это неизбежно порождает тенденцию к обособлению возглавляемого им подразделения, его противопоставления остальной фирме.

Итак, если выборность администрации самим  персоналом на средних и низших управленческих уровнях является благом, то на высших — скорее злом. Покажем это на примере модели коллективного предприятия, предполагающего выборность администрации  трудовым коллективом. Такие предприятия  существуют на Западе, хотя и не являются господствующим элементом экономики.

Первая  причина, ограничивающая применение на производстве принципа выборности, используемого  для организации политической системы, — невысокая компетентность избирателей. Другая причина — возможность  избранного изменять состав избирателей, поскольку одной из главных функций  администрации является изменение  состава персонала. Избиратели оказываются  в зависимости от того, кого они  избрали. Облегчается и расправа с неугодными. К тому же для реализации принципа выборности сам персонал на крупнейших предприятиях должен представлять собой нечто стабильное. Однако он постоянно меняется вследствие естественного движения рабочей силы. Таким образом, выборность высшей администрации самим персоналом на крупнейших предприятиях практически невозможна. Корпоративная форма организации имеет перед коллективной и то преимущество, что модель коллективного предприятия приводит к увлечению текущим потреблением за счет накопления, поскольку объективно у рабочего цель — потребление.

Хотя  до некоторой степени выборность управляющих работниками стала  реальностью, в Германии. Согласно закону о совместном принятии решений от 1976 г. его действие распространяется на акционерные компании, товарищества, компании с ограниченной ответственностью с числом наемных работников более 2 тыс. человек. В наблюдательных советах  предприниматели и работники  должны иметь паритетное представительство  (число членов наблюдательных советов должно составлять 12, 16 или 20). При противоположных мнениях и равенстве голосов председатель совета, представляющий предпринимателей, может голосовать за двоих и получает таким образом право решающего голоса. Что касается выборов членов наблюдательного совета, представляющих работников, то в германских фирмах своих представителей выбирают (каждые в отдельности) фабричные рабочие, конторские служащие, управленческий персонал, профсоюз. 
Руководство многих компаний не только признает право представлять интересы рабочих, но и все чаще рассматривает их как партнеров при осуществлении изменений, в частности в программах расширения участия в управлении. Стремление выступать в качестве равноправного партнера приводит к борьбе профсоюзов за участие в акционерной собственности и соответственно за представительство в советах директоров, что дает им право голоса при принятии решений, скажем, в области капиталовложений. 
Руководство компаний и профсоюзы создают "страховочные сетки" — системы соглашений, защищающие интересы обеих сторон. Примером успешного сотрудничества профсоюзов с руководством является компания "НУММИ" — совместное предприятие "Toyota" и "Дженерал моторе". Там была внедрена бригадная организация труда, осуществляется совместный поиск решения проблем, связанных с вопросами труда. Другой пример — проект "Сатурн", система производства которого была сконструирована совместно "Дженерал моторе" и профсоюзом автомобилестроителей. Ни одно решение на всех уровнях — от цеха до корпорации — на "Сатурне" не может быть принято без согласования с обеих сторон.

Анализ  различных способов участия в  управлении позволяет сделать вывод  о том, что сфера реального  проявления предпринимательской инициативы довольно отчетливо сужена рамками  рабочего места, участка или цеха, хотя налицо и приобщение к выработке  общехозяйственной стратегии фирмы.

Предельным  проявлением самостоятельности  подчиненных как свойства хозяйственной организации следует считать систему, в соответствии с которой, с одной стороны, гарантируются права подчиненных по отношению к руководителям, а с другой — ответственность перед подчиненными. Такая система может быть создана решением собственников компании как третьей стороной. Но она может быть результатом договоренности между руководителями и подчиненными. С этой точки зрения следует рассматривать коллективные договоры, заключаемые профсоюзами. При этом вопрос о том, должны ли официальные представители профсоюзов допускаться к участию в качестве представителей рабочих в правление корпорации зависит от конкретных условий. В развитом виде эта система исключает произвол со стороны руководства и может сопровождаться даже определенными санкциями по отношению к руководству в случае превышения им своих полномочий. Р. Акофф предложил проект циклической организации, имеющей демократический характер при сохранении иерархии. Каждое лицо в системе имеет власть. Над другими подотчетно их коллективному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица, поскольку только участие низового персонала в управлении на вышестоящем уровне уменьшает власть иерархии.

_{Заключение}

Цель  любой организации - достижение высоких  результатов. Для этого необходимо повышать эффективность и качество управления.

Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может  быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам  производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение  показателей бюджетирования), по эффективности  вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости. Также эффективность управления может быть выражена и оценена  не только по конечным экономическим  результатам работы всей фирмы, но и  по таким параметрам, как скорость принятия решения и осуществления  конкретных шагов, отдача от осуществления  решения, измеряемая в стоимостных  показателях, оборачиваемости капитала и т.п.

На эффективность  управления оказывают влияние множество  факторов.

Структура организации является существенным фактором качества управления, который  необходимо принимать во внимание, так как правильно подобранная  и четко функционирующая структура  существенно облегчает процесс  управления и повышает его эффективность.

Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы, их количество и качество являются значительным фактором качества управления. На возможности успешной деятельности фирмы оказывают влияние как  материальные, так и духовные ресурсы. Не менее важны и технологии как  средство преобразования сырья в  искомые продукты и услуги.

Но главным  фактором повышения эффективности  управления является лояльность персонала. Руководитель должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы  способствовать развитию положительных  результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться  устранять отрицательные последствия его действий. Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Можно выделить мотивацию на личном, групповом и организационном уровне.

Но в  большей степени эффективность  и качество управления и его эффективность зависят от личности самого руководителя, его способностей, качеств, умения найти общий язык с подчиненными и организовать работу. Сильного руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и методов управления, управленческих умений. Способность к управленческой деятельности предполагает наличие целого ряда управленческих черт и умений, присущих сильным руководителям. Это умение решать нестандартные задачи, мыслить масштабно, Умение обеспечить положительную саморегуляцию управленческой системы, улучшить функциональную расстановку кадров. Можно выделить также психологические качества: способность доминировать в коллективе, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, ответственность, общительность и независимость.

При наличии  всех этих качеств руководитель сможет стать для своих подчиненных  лидером и авторитетом, правильно  организовать трудовой процесс, построить  структуру организации, наладить циркуляцию информации и коммуникационный процесс, найти способы обеспечить фирму  необходимыми ресурсами и технологиями.

Так же хотелось бы сказать, что в  руководстве женщины  имеют склонность опираться на консенсус, привлечение сотрудников к участию в решении проблем организации. Они проявляют большую заботу, сочувствие, внимание к людям, чем мужчины. Это помогает сотрудникам видеть, что их личные интересы и интересы компании совпадают. Женщины больше готовы разделить власть, предоставить большую самостоятельность, возможность проявить себя, что повышает чувство собственного достоинства подчиненных. 

Список литературы

1. Литвак, Б. Г. Разработка  управленческого решения  Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2004. – 365 с.
2. Менеджмент в XXI веке: научные поиски под общ.ред.В. И. Ведяпина. – М.: «Палеотип», 2005. – 576 с.
3. Пригожин, А. И. Методы развития организаций И. А. Пригожин. – М.: МЦ ФЭР, 2003. – 370 с.
4. Хохлова Т.П. Выявление гендерных аспектов менеджмента - фактор повышения эффективности управления Менеджмент в России и за рубежом №2/2001.
5. 30 золотых правил ведения бизнеса. - Мн.: Харвест, 2005. - 96 с. (30 правил).
6. Иванченко Л.А. Основы успеха: теория и практика менеджмента. - М.: Мысль, 2003. - 287 с.
7. Правила торговли. - М.: Издательство "Экзамен", 2006. - 319 с. (Серия "Документы & Комментарии")
8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М, 2003.
9. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. — М.: Издательство "Финпресс", 2004.  
10. Румянцева З.Н., Саломатина Н.А. и др. Менеджмент организации. М.Инфра-М,2003 
11. Силин А.Н, Хайруллина Н.Г. «Управление персоналом». - Павлодар: ПМПИ, 2005
12. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М. 2003. - 190 с.
13. Саймон Г.А. Рациональное принятие решений в деловых организациях: Нобелевская мемориальная лекция / Аналитический журнал - 2001 - т. 22, №6.
14. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: Юнити, 2003. – с. 39