- если возможны постоянные капиталовложения;

     - если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.

     Таким образом, одной из основных задач  многих организаций является достижение преимущества перед ее прямыми конкурентами. Центральным вопросом при этом является следующий: как организация получит это преимущество? М. Портер дает ответ на этот важный вопрос, выделяя ключевые общие стратегии.

     Тремя такими стратегиями являются лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование.

     1.3. Достижение стратегического лидерства по М. Портеру

 

     Стратегии достижения лидерства относятся к группе конкурентных стратегий, к которым можно отнести также и стратегии поведения в конкурентной среде. Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества.

     Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.).

     Отметим, что конкурентные преимуществ на современных фирм не всегда касаются технологии производства, очень часто  они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и  финансовых инноваций. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса. Рассмотрим особенности основных стратегий достижения лидерства.

     Анализ  конкурентной обстановки и определение  конкурентного положения организации  предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

     Модель  пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности  конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

     Анализ  затрат конкурентов сводится к выяснению  стратегических факторов, управляющих  затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

     Для получения стратегического лидерства фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача - добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача - сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

     Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т. д. Необходим также целый слой покупателей, которые ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах.

     Положение с низкими затратами дает организации хорошую отдачу в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции в ее отрасли. Стратегия лидерства по затратам часто создает новую основу для конкуренции в тех отраслях, где жесткая конкуренция в различных формах уже установилась.

     Индивидуализация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты.

     Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п.

     Индивидуализация  требует серьезных исследований и разработок, а также сбыта. Кроме  того, покупатели должны отдавать свои симпатии какому-либо продукту, как чему-то уникальному.

     Потенциальным риском стратегии являются изменения  на рынке или выпуск аналогов, который  могут инициировать конкуренты, что  разрушит любое конкурентное преимущество, которого уже добилась компания.

       «Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену». [9, с. 168]

     Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие).

     Оба варианта стратегии фокусирования  основываются на различиях между  целевыми и остальными сегментами отрасли.

     Именно  эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям данною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.

     В случае выбора этой стратегии главной  задачей является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом.

     Предполагается, что организация таким образом  сможет обслуживать узкую целевую  группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил.

     Фокусирование может также подразумевать лидерство  по затратам или индивидуализацию продукта (услуги).

     1.4. Стратегии достижения  конкурентных преимуществ  по Ф. Котлеру

 

     Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию (фирме):

     1.Стратегия  «лидера». Фирма-«лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

     -  расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его использования, увеличение разового применения товара, что обычно целесообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

     - наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;

     -  стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2. «Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, т.е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты». [9, с. 172]
3. Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса.

     4.«Стратегия  специалиста, «Специалист» ориентируется  преимущественно только на один  или несколько сегментов рынка,  т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка».[9, с. 173]

     Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования  М. Портера. Более того, несмотря на то что фирма-«специалист» определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара (в широком смысле) в целом она одновременно должна реализовать стратегию «следующего за лидером».

     В реалиях современной  экономики не представляется возможным  использование, какой-либо одной конкурентной стратегии в теоретически «чистом» виде. Стратегия фирмы – вещь уникальная и требует более детального исследования.

 

     Глава 2. Способы удержания  стратегического  лидерства  ЗАО «ТАТАПРОФ». 

     2.1. Краткая характеристика ЗАО «ТАТПРОФ» 

     Компания  «ТАТПРОФ» образована в 1990 году и первое название, которое было дано предприятию в те далекие годы — «Профиль-Холдинг».

     Сегодня компания «ТАТПРОФ» — лидер среди  отечественных производителей алюминиевых  профилей методом экструзии.

     Высокоэффективное производство обеспечено самыми современными автоматизированными прессовыми комплексами, общей производительностью 5000 тонн алюминиевого профиля в месяц. Покрасочными линиями, обеспечивающие суммарную площадь высококачественного покрытия 260 тыс. кв.м. в месяц. Современной линией анодирования, производительностью до 200 тонн профиля. Высокое качество и гарантированная стойкость декоративного покрытия обеспечивается семиступенчатой подготовкой поверхности профиля. Упаковочные автоматы и 5000 кв. м. площадей для комплектации и складирования завершают полный цикл выпуска качественного алюминиевого профиля для наших потребителей. Для производства алюминиевых профилей используется только первичное высококачественное сырье, соответствующее требованиям ГОСТ 4784-97 и международным стандартам DIN 573-3, только качественная краска для полимерно-порошковой покраски, обеспечивающая гарантийную стойкость покрытия в атмосфере внешней среды не менее 10 лет.

     Современный менеджмент, квалифицированный персонал, сертифицированная и успешно  функционирующая Система Качества на основе требований международных стандартов ИСО серии 9000 – все это составляющие формулы успеха компании «ТАТПРОФ» сегодня.

       Предприятия, входящие в состав  корпорации, обеспечивают подготовку  производства и выпуск широкой  продуктовой линейки: 

     - Строительная система ТАТПРОФ

     - Изготовление профиля по чертежам заказчика

     - Интерьерные системы

     - Система шкафов-купе

     - Cистема офисных перегородок  

     2.2. Анализ отечественного рынка алюминиевого профиля.

      Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры  отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики - неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, - суть конкуренции выражается пятью силами: 1) угрозой появления новых конкурентов; 2) угрозой появления товаров или услуг - заменителей; 3) способностью поставщиков комплектующих изделий и т. д. диктовать цену; 4) способностью покупателей диктовать цену; 5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой (см. рис. 1) 
 
 
 
 

     Рисунок 1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

     В настоящее время рынок экструдированного алюминия представляет 18 основных игроков:

• РЕАЛИТ Завод Алюминиевых Профилей
• ООО РусАлюмСтрой
• Агрисовгаз
• Корпорация РАССТАЛ (ЗАО «ТАТПРОФ»)
• Энерготехмаш
• ЗАО “Хабаровский завод строительных алюминиевых конструкций”
• ОАО Ступинская металлургическая компания      
• ООО «Березовский Алюминиевый завод» (БАЛЗ)
• ОАО Корпорация ВСМПО – АВИСМА
• ЗАО «Воронежский алюминевый завод»      
• ЗАО НПО СИБ.ПРОФИЛЬ
• Холдинг DoorHan
• Алкоа металлург рус 
• Международная алюминиевая компания      
• Группа обществ “Сиал”
• ГК «Техноком»
• ОАО Тяжстанкогидропресс
• ООО Фурниту