Автор работы: Пользователь скрыл имя, 04 Января 2012 в 20:17, курсовая работа
Поскольку данная дисциплина молода и охватывает очень сложные процессы современного управления в бизнесе, то не существует однозначного достаточно четкого ее определения.
Для того чтобы добиться оптимального функционирования, менеджмент должен выбрать правильные подходы которые, в свою очередь, должны строиться на сильных позициях и использовании возможностей.
Введение……………………………………………………………………..3
I. Понятие стратегический менеджмент…………………………………...4
. Альтернативное описание……………………………………………...7
1.2. Принципы и тенденции стратегического управления………………..8
II. Определение стратегического менеджмента…………………………..12
1.1. Анализ окружения……………………………………………………...12
1.2. Цели и средства…………………………………………………………13
1.3. Деятельностный подход………………………………………………..14
1.4. Комбинации этих подходов…………………………………………....14
III. Сравнение стратегического и оперативного менеджмента…………..19
IV. Модель и методология стратегического менеджмента…………….....23
Заключение…………………………………………………………………..28
Список литературы……………
1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.
2.
Основой стратегии предприятия
становится планирование
Оценка эффективности производства, в конечном счете, характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом.
Она включает четыре основных этапа:
1) исчисление производственных расходов;
2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);
3) прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов;
4) определение
срока окупаемости
3.
Разделение функций
4.
Многообразие стратегий
5.
Организация сотрудничества
Стратегический менеджмент учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса.
Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию. Заключается соглашение, разделяются функции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности, который может выполнить наиболее эффективно.
Во-вторых, следует выделить франчайзинг – систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак, предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.
2.
Определения стратегического
менеджмента
В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):
Рассмотрим
более подробно их содержание.
Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является "процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой".
Подобным образом определяют стратегический менеджмент также и Д. Шендел и К. Хаттен, рассматривая его как "процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям".
Этот
подход тесно связан с методами стратегического
планирования, привлекателен своей простотой
в понимании последовательности действий
менеджеров - разработчиков стратегии,
а также ясными и относительно несложными
методологическими установками. Однако
при его использовании зачастую внутренние
возможности организации остаются незадействованными,
хотя во многих случаях они могли бы успешно
нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней
среды.
1.2 Цели
и средства.
Такое
понимание природы
1.3 Деятельностный
подход.
Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:
Анализ
в этой модели соответствует подходу
с позиций оценки организационного
окружения, так как на этом этапе деятельность
руководителей направлена, на выяснение
переменных среды, которые важны для разработки
стратегии. Этап стратегического выбора
соответствует логическому анализу ситуации
при принятии решений. Здесь действия
означают разработку средств, для осуществления
стратегии. Действия на этом этапе предполагают
осуществление контроля, на основании
которого определяются необходимые корректировки.
1.4
Комбинации этих подходов
Предложенные к пониманию стратегического менеджмента подходы допускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например, О. С. Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении:
"Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе".
Наконец отметим, что, при всей важности формальных родовидовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы.
Наконец,
более глубокое понимание природы
и целей стратегического
Кратко рассмотрим отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления.
Стратегические
решения разрабатываются и
Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и, внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении "мягких" проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с "жесткими", определенными проблемами.
При
стратегическом планировании важно
на ранних этапах процесса выдвинуть
и рассмотреть максимально
Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах, как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.
Информация о работе Сравнение стратегического и оперативного менеджмента