Сравнительная характеристика японского и российского менеджмента

     Необходимо  отметить, что значимость, ресурсы  и власть менеджмента несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры союза и менеджмент разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а, во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.

     В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к  менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует  себя притесненным, во-вторых, он считает  свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание  благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие, как к менеджменту, так и к профсоюзам. 

     3. СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЯПОНСКОГО  И РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 

Таблица: Сравнительная характеристика Японского и Российского менеджмента 

     По-разному  в российских и японских фирмах осуществляются контроль и оценка результативности действий работников. Так, западная школа  управления предусматривает четкие критерии оценки, которые в большинстве случаев можно выразить количественно: перед каждым работником ставятся четкие цели, которые необходимо достигнуть к концу определенного периода.

     В японской фирме цели чаще всего формулируются  в самом общем виде и отражают главным образом стратегию компании на данном временном отрезке. Работа же сотрудников оценивается не за короткие, а за более длительные временные промежутки и, как правило, не на индивидуальной, а на групповой основе. Считается также, что, понимая стратегические цели компании, каждый из сотрудников должен сам для себя ставить оперативные цели, реализация которых обеспечит достижение наиболее важных стратегических установок.

     Высокий уровень самостоятельности, предоставляемый  каждому работнику японской компании, реализуется не только за счет сознательности,

«преданности» компании, воздействия «философия фирмы» и тому подобных «духовных ценностей», но и тем, что на каждого работника  японской компании воздействует развитая и тщательно продуманная система  стимулов, как материальных, так и моральных. Этому также способствует то, что каждый работник практически отождествляет себя со своей группой, находится на виду перед всеми членами этого микро коллектива, внутренняя деятельность которого при внешней сплоченности характеризуется высоким уровнем конкуренции, а система оценки индивидуального поведения ориентирована на обеспечение гармоничных действий группы.

     Важная  роль при этом отводится управляющим  среднего уровня, которые должны создать  в руководимом подразделении  и для каждого работника обстановку заинтересованности в повышении эффективности труда, обеспечить видимость совпадения индивидуальных целей работников и целей компании по увеличению прибыли. Для этого могут быть использованы и используются любые средства – от показанной заботы и подарков ко дню рождения до реальной угрозы увольнения или перевода в менее благоприятные условия работы.

     Повышенную  эффективность отдачи стимулирует  также система оценки и продвижения  работников. В условиях действия системы  долгосрочного найма и медленного продвижения оценка деятельности каждого осуществляется не столько его непосредственным (линейным) начальником, сколько группой руководителей, с которыми данный работник взаимодействует в процессе своей производственной деятельности.

     Таким образом, осознавая перспективу  продвижения только через достаточно длительный период времени, каждый сотрудник  стремится проявить себя с самой  лучшей стороны, так как в противном  случае процесс продвижения может  быть сильно замедлен, а работника  подвергнут если не увольнению, то скрытой дискриминации.

     В российских фирмах управляющий имеет  больше полномочий организовать процесс  управления, таким образом, как считает  нужным. Он может по своему усмотрению концентрировать на себе или делегировать в рамках своей компетенции право принятия управленческих решений, так как он несет личную ответственность за достижения целей, поставленных перед его подразделением.

     В Японии в условиях групповой ответственности  за результаты управленческой деятельности управляющий не может по своему усмотрению манипулировать процессом делегирования полномочий, а вынужден постоянно согласовывать действия и решения с членами группы, в которую входят все заинтересованные лица. Отсюда основной задачей управляющего-японца является не сосредоточение в своих руках информации и ответственности, а наоборот, распределение этой ответственности между членами группы и стимулирование творческой отдачи каждого через создание соответствующей обстановки, обеспечивающей максимальную групповую отдачу. 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Особенности российского менеджмента определяются: чрезвычайно высокой скоростью протекания социально-экономических, политических и др. процессов, определяющих среду существования российского менеджмента; комплексом факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России; культурная среда, особенности общественного сознания и т.п.

     Воздействие факторов внешней и внутренней среды  придало российскому менеджменту  специфические черты. Россия сегодня  находится в положении «догоняющего» и вынуждена идти революционным путем к освоению методов современного менеджмента.

     Японцы  работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед  ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса. Можно сказать, что Япония – страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.

     Понимание японского менеджмента наверняка  поможет российским хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность к совершенствованию производства.

     Целью курсовой работы являлось проведение сравнительного анализа Японской и  Российской модели менеджмента.

     Исходя  из проведенных исследований можно сделать выводы:

     Люди  получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая  воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;

     Основной  задачей менеджера является поддержка  в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием общих целей работы;

     Когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все  члены коллектива могут вносить  вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.

     Менеджмент – это вид деятельности человека, который имеет общие и специфическиечерты. 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Кравченко,  А.И., История менеджмента: Учебное  пособие для студентов вузов.  – М.: Академический проект, 2002 –  277 с.

2. Белый,  Е.М., Кузнецов, А.В., Журнал « Менеджмент в России и за рубежом», 2004 – №3. – 82с.

3.Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы  менеджмента – М.: Дело, 2002 – 800с.

4. Менеджмент: Теория и практика в России: Учебник. Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИДФБК – ПРЕСС, 2003. – 654

5. Основы  менеджмента: Учебное пособие/  Под ред. Радугина А.А. –  М.: Центр, 2000. – 352 с.

6. Каору  И.В., Японские методы управления  качеством. – М: Экономика, 2001.

7. Матрусова  Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах. – М: наука, 2005.

8 Пшенников  В.В., Японский менеджмент. 27 уроков  для нас. М.: изд. « Япония  сегодня» - 2003.

9 Наумов  А.И., Менеджмент: Учебник – М.: Гардарики, 2001.

10 Драчева  Е.Л., Юликов Л.И., Менеджмент 2006, изд.  Ц. «Академия»

11 Румянцева  З.П., Саломатина Н.А., « Менеджмент  организаций» 2006.

12 Радионова  С.В., « Менеджмент» 2005.