Статус лидера и его влияние на эффективность работы организации

Невозможно говорить о АРМ и  ПРМ без детального и подробного анализа концепции реинжиниринга, или бизнес-реинжиниринга. Несомненно, что эта концепция вносит (или более точно — обобщает) некоторые качественно новые подходы относительно управления организациями в целом и персоналом фирм в частности. Само понятие реинжиниринга возникло после появления книги Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг в корпорациях». Согласно определению, реинжиниринг представляет собой коренное переосмысление и качественное изменение всего бизнес-процесса и целого качественного пере- устройства прежних стандартов, касающихся себестоимости, качества, обслуживания, сроков, поставок и других функций хозяйственной деятельности любой производственной и торговой организации. Все прежние подходы к эффективной деятельности организации подвергаются коренному переосмыслению в рассматриваемой концепции реинжиниринга. Десятки и сотни лет вся производственная деятельность любой организации была основана на подходах, связанных с разделением труда, т.е. любую задачу следовало вначале разделить (разбить) на ряд отдельных, очень простых и даже элементарных производственных операций, которые затем выполняли специализировавшиеся на этих операциях «частичные» работники.

Сама идея концепции  реинжиниринга опирается на совершенно противоположные подходы, а именно на понимание того, что в современную эпоху эффективно действующие организации следует создавать не на разделении и специализации, а наоборот, на объединении отдельных задач и операций в целостные процессы. С новой точки зрения, не произведенные готовые продукты, а эффективные процессы приносят компаниям долгосрочный успех и обеспечивают перспективное развитие. Отсюда следует, что компании рекомендуется организовывать на основе целостных и эффективных процессов. Эксперты утверждают, что мы вступаем в эпоху конкуренции не между готовыми продуктами, а именно между процессами. Это ключевое понятие вносит новый смысл в рыночную политику фирмы. Отсюда следует, что, согласно новым представлениям, взаимоотношения фирмы и клиента не завершаются, как раньше, продажей товара, а, напротив, только начинаются. Значит, сегодня мы должны иметь дело с новым типом работника — процессноориентированным, а стало быть, на практике можно говорить о качественно новом рабочем месте. Реинжиниринг, по словам авторов вышеупомянутой книги, является изобретением качественно нового подхода к структуре основного производственного процесса, при котором отдельный со- трудник отвечает за порученный ему процесс (работу, дело) от начала до конца.

Если исходить из представлений  о процессном характере труда, то можно провести примерный реинжиниринг рабочего места по схеме, представленной в таблице 1.

 

Расширение 1 рабочего места	Реинжиниринг процессов, т.е. ликвидация разделения деятельности
Планирование карьеры  развития сотрудника	Создание сотрудника -«генералиста», т.е. многофункционального работника
Обогащение рабочего места	Создание системы участия  в управлении, саморегуляция и  самоконтроль
Участие в малых группах  по усовершенствованию деятельности	Обучение методам проблемных решений, статистического контроля, анализа процессов, и др.

 

Таблица 1.  Примерная схема проектирования рабочего места (ПРМ)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Статус лидера и его влияние на эффективность работы организации

Лидер организации – индивид, гармонично сочетающий в себе лидерские и менеджерские качества.

Как менеджер лидер организации  реализует свои законные полномочия и статусную власть для эффективного решения организационных задач, а как лидер он использует силу личностного влияния на подчиненных. Таким образом, лидер организации имеет больше возможностей эффективно управлять организацией, чем просто менеджер или неформальный лидер, не имеющий статусной власти. Модель лидера организации представлена на рис. 1.

 

Рис. 1. Модель лидера организации

Не каждый менеджер и  не каждый лидер являются лидером  организации.

Ключевые компетенции  менеджера:

• планирование (постановка целей и задач, планирование действий и предварительный расчет ресурсов);

• управление подчиненными (формирование организационной структуры, определение позиций каждого, установление системы контроля);

• осуществление контроля (мониторинг деятельности, выявление  проблем и их устранение).

Ключевые компетенции  лидера:

• определение направления (общее видение цели, стратегия, формирование организационной культуры);

• объединение людей (формирование и управление коммуникацией, создание коалиций, налаживание связей);

• мотивация и побуждение (стимулирование активности и творчества, поддержание ценностей и эмоций, обучение).

Совмещение компетенций  лидера и менеджера является залогом  успешного функционирования организации  и развития ее конкурентных преимуществ  в условиях динамично меняющейся среды.

Во-первых, только лидеры организаций могут выработать эффективную  стратегию организации в жестких  конкурентных условиях и объединить организационные усилия, направленные на достижение поставленных целей.

Во-вторых, только лидеры организаций способны осуществить кардинальные изменения, определяющие успешность деятельности организации на перспективу. Нельзя принудить людей к творчеству и инновациям, но можно воодушевить их на эту деятельность.

В-третьих, в условиях ограниченности ресурсов лидер организации более эффективно решает сложные проблемы, оптимально использует кадровый потенциал. Он обладает гораздо большим количеством рычагов воздействия на мотивацию подчиненных.

В-четвертых, лидер организации  скорее выстроит прочные партнерские  взаимоотношения внутри организации и вне ее, нежели менеджер без лидерских качеств.

Властный аспект организационного лидерства

Эффективная жизнедеятельность  организации невозможна без эффективного функционирования в ней системы  власти. Лидер организации, используя властные полномочия, способен поддерживать целостность и единство организации, обеспечивать участие всех членов организации в деятельности, направленной на осуществление единой цели.

Наиболее распространенным и наиболее употребляемым в учебниках  по менеджменту является классическое определение власти как способности оказывать влияние на поведение людей. При этом тип управленческих отношений в организации будет зависеть от того, какой смысл вкладывается в понятие управления персоналом, и от избираемой организацией системы контроля. Если понятие влияния рассматривается как воздействие, то в организации преобладают формализованные отношения. Формализованная структура управления выполняет мобилизующую функцию, включает работников в организацию на основе необходимости подчинения определенным требованиям. Формализованная структура может проявляться как автократическая, когда члены организации подчиняются личной воле руководителя; как технократическая, когда персонал подчиняется производственному процессу; либо как бюрократическая, когда работники подчиняются организационному порядку в ущерб достижению миссии и целей организации.

Рассмотрение понятия  влияния через авторитет руководителя и руководства приводит к персонифицированным управленческим отношениям. Персонифицированная структура управления выполняет стимулирующую функцию, основанную на вовлечении всех работников в процесс самоорганизации через раскрытие их способностей и создание условий для реализации личностной мотивации в профессиональной деятельности. Персонифицированная структура может проявляться как демократическая, когда при ориентации на эффективное достижение целей организации руководитель постоянно учитывает мнение сотрудников при принятии решений; либо как гуманистическая, опирающаяся на субъективность каждого работника организации.

Управленческий  аспект лидерства

Управленческий аспект лидерства просматривается в  ряде специфических лидерских ролей, которые связаны с функциями  лидерства или с отдельными ситуациями в жизни группы.

С точки зрения выполняемых лидером ролей можно выделить:

• лидера-генератора идей, осуществляющего функцию увеличения возможностей и способов выхода за пределы проблемной ситуации при  принятии решений;

• лидера-мотиватора, функция которого – мобилизация и побуждение к деятельности;

• лидера-организатора, осуществляющего функцию обеспечения группы способами реализации принятого решения и регулирующего взаимодействия в процессе достижения общей цели;

• лидера-диспетчера, распределяющего функции между членами группы и координирующего их деятельность.

С точки зрения ситуативного фактора можно выделить:

• лидеров, появляющихся в кризисных для организации  или группы условиях, способных функционировать  в экстремальных ситуациях (лидеры-львы по классификации Н. Макиавелли);

• лидеров, наиболее успешных в ситуации стабильности, когда необходимо изо дня в день выполнять рутинную работу (лидеры-лисы по классификации Н. Макиавелли).

Управленческий аспект лидерства связан со степенью психологического влияния и воздействия лидера на членов группы. Наиболее продуктивное влияние основано на авторитете лидера. Механизм влияния при этом связан с процессом идентификации.

Идентификация – это процесс сознательного или бессознательного отождествления себя с другим человеком, общностью или ролью. В процессе идентификации человек следует поведенческим и личностным характеристикам другого лица, реально воспроизводит их либо в сходных поведенческих актах, либо в символических эквивалентах поведения. Идентификация может быть тотальной (полное слияние с лидером) или парциальной (осуществляется избирательно). Человек отождествляет себя со значимой личностью, по образцу которой он сознательно или неосознанно старается действовать.

На деятельность организации, на взаимодействие руководителя и коллектива будет оказывать влияние и то, с кем сам лидер идентифицирует себя. Здесь возможны два варианта.

1. Лидер идентифицирует  себя с рабочей группой. Такая  идентификация возникает, если  у лидера потребность в аффилиации (стремление человека быть в  обществе других людей, быть принятым и понятым этим обществом) развита в такой же степени, как и стремление к власти, или же в ситуации, когда лидер осознает, что достиг иерархического предела своей карьеры. Лидер с таким типом идентификации приобретает власть и авторитет, подчиняя свою волю воле группы, но при этом власть группы становится его властью. Чувство обязательства перед группой делает лидера активным и продуктивным, и у своих последователей он развивает преданность группе, чувство командного духа и т. д.

2. Лидер идентифицирует себя с группой управляющих. Такая идентификация возникает, когда у лидера мотивация личного достижения и стремления к власти более высокоразвита, чем аффилиативная потребность, или лидер не считает, что он достиг иерархического предела в своей карьере. Приоритет отдается личному успеху. Такой лидер использует свое лидерство в группе как ступень для дальнейшего роста карьеры и легко расстается с группой при продвижении «наверх».

Обычно обе эти тенденции, но в разной степени, присутствуют у лидера. Позиция лидера, его ведущий стиль поведения, ценности и убеждения оказывают довольно сильное влияние на функционирование организации. Эффективность деятельности лидера проецируется на оценку эффективности функционирования как властных структур в организации, так и на всю организацию в целом, показывая в очередной раз взаимозависимость и взаимовлияние этих факторов.

 

 

 

Приложение 1.

Примерная анкета для проведения анализа рабочего места.

Имя _______________ Отчество ________

Фамилия ___________________________

Организация ______ Звено (отдел, бригада)

Должность _________________________

Дата заполнения анкеты ______________

1.Какова основная цель  Вашей работы?

2.Как бы Вы могли  описать успешное окончание и  результаты Вашей работы?

3.Ваши должностные  обязанности (опишите, если можете, в чем они состоят и как Вы их выполняете, какие из своих обязанностей Вы считаете самыми главными):

а) ежедневные обязанности;

б) периодичные обязанности (укажите продолжительность периода);

в) обязанности, которые  Вы выполняете, но считаете ненужными;

г) выполняете ли Вы обязанности, которые не входят в требования, предъявляемые к Вашему рабочему месту? Если ответите «да», то укажите  — какие;

д) другие.

4.Какое образование  и квалификация необходимы для  выполнения требований, предъявляемых к Вашему рабочему месту?

5.Какой опыт необходим,  чтобы выполнять требования, предъявляемые  к Вашему рабочему месту?

6. Какие умения необходимы, чтобы соответствовать требованиям,  предъявляемым к Вашему рабочему  месту?

7. Физические нагрузки (укажите подробно, с какими физическими нагрузками связана Ваша работа, — переноска тяжестей, вибрация оборудования, исключительно высокие требования относительно зрения, обоняния, осязания и др.). Как часто Вы испытываете физическое напряжение на Вашем рабочем месте?