Стиль руководства и эффективность деятельности организации

1. Понятие стиля руководства. 

Руководить - озаботить других в связи с исполнением ими своих управленческих или производственных (служебных) функций.

Если воспользоваться классификацией Анри Файоля, при этом несколько  ее модифицировав, то руководители бывают командующие (административные), штабные и полевые. Руководители административные более 2/3 своих усилий по управлению реализуют через людей, а потому их профессиональная ценность состоит в умении стратегически целеполагать, увлекать персонал работой, конструировать взаимоотношения в трудовом коллективе. Штабные руководители занимаются профессиональной разработкой поручений административных руководителей или возглавляют какие-то функциональные подразделения: отдел по работе с кадрами, главная бухгалтерия, аналитическая служба и другие. Полевые руководители - это менеджеры-исполнители или лица, возглавляющие низовые звенья госучреждения и деловой структуры. В качестве таковых часто выступают, например, на производстве мастера и бригадиры [5].

Стиль руководства (leadership style) — обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей .Говоря о стиле руководства, мы подразумеваем устойчивую манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющую оказывать на них влияние и побуждать их к достижению целей организации. 

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с совершенно одинаковым стилем руководства. При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение). 

Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых руководитель организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных задач.  
Принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, способствующую высокопроизводительной работе.  
В основе своей стиль объективен, так как определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Но, в то же время он, стиль, окрашен специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера, неизбежно субъективен, индивидуален

1.2 Модели стилей руководства

Традиция исследования структурных  элементов стиля управления берет  начало в работах К.Левина, выделившего  на основе двух переменных (содержание решений и приемы выполнения решений) авторитарный, демократический и  либеральный стили управления [1].

Предложенная им классификация  оказалась удивительно долговечной  и с небольшими изменениями действует  и в наши дни (в некоторых современных  публикациях авторитарный стиль  заменен директивным, а демократический— коллегиальным)

Авторитарный (директивный, диктаторский)  стиль  управления:  для  него

характерно жесткое единоличное  принятие руководителем всех решений,  жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой  наказания,  отсутствие интереса к работнику как к  личности.  За  счет  постоянного  контроля  этот стиль  управления  обеспечивает  вполне  приемлемые  результаты  работы  (по непсихологическим   критериям:   прибыль,    производительность,    качество продукции может быть хорошим), но недостатков  больше,  чем  достоинств:

• высокая вероятность ошибочных решений;
• подавление инициативы,  творчества подчиненных, замедление нововведений, застой,  пассивность  сотрудников;  н
• неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в  коллективе;
• неблагоприятный    психологический    климат    обусловливает     повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для  психического  и  физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в  критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.).

    Но у автократа  есть и привлекательные черты.  Люди этого  типа  зачастую обладают прямо-таки молниеносной реакцией, энергичны и  толковы,  решительно преодолевают трудности.

Средняя степень авторитарного  стиля отражает хорошие лидерские  качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив  силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное  отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения  заместителей.

Минимальная степень авторитарного  стиля проявляется в слабом желании  быть лидером, неустойчивых навыках  менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и  неспособных подчиненных.

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

- диктаторский стиль (менеджер  все решает сам, сотрудники  исполняют под угрозой санкций);

- автократический (менеджер имеет  в своем распоряжении обширный  аппарат власти);

- бюрократический (авторитет менеджера  покоится на формальных иерархических  положениях системы);

- патриархальный (менеджер имеет  авторитет «главы семьи», сотрудники  неограниченно ему доверяют);

- благосклонный (менеджер использует  свои неповторимые личные качества  и пользуется высоким авторитетом,  сотрудники поэтому следят за  его решениями).

    Демократический  (коллективный) стиль управления: управленческие  решения принимаются  на  основе  обсуждения  проблемы,  учета  мнений  и   инициатив сотрудников, выполнение принятых решении контролируется и  руководителем,  и самими  сотрудниками,  руководитель  проявляет  интерес  и доброжелательное внимание  к  личности  сотрудников,  к  учету  их  интересов,  потребностей, особенностей.

    Демократический   стиль  является  наиболее  эффективным,   т.   к.   он обеспечивает высокую  вероятность  правильных  взвешенных  решений,  высокие производственные  результаты  труда,  инициативу,  активность   сотрудников, удовлетворенность  людей   своей   работой   я   членством   в   коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива.

    Демократ не  избегает ответственности за  собственные решения или  ошибки подчиненных, по заслугам хвалит или ругает, свои указания формулирует  четко  и убедительно.

Средняя степень демократического стиля в устойчивом стремлении жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие  заместителям и поощрять их инициативу, использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала.

Демократический стиль минимальной  степени в слабом стремлении быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива через заместителей и актив, некоторая  неуверенность в своих распорядительных качествах.

Сопричастный или демократический  стиль имеет варианты:

- коммуникационный стиль (менеджер  затрудняется в принятии решения  и информирует сотрудников, последние  задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера);

- консультативный стиль управления (то же самое, но решения  принимаются совместно совещательно);

- совместное решение (менеджер  выдвигает проблему, указывает ограничения,  сотрудники сами принимают решение,  менеджер сохраняет право вето).

    Либерально-анархический    (попустительский,     нейтральный)     стиль руководства характеризуется, с одной стороны,  все  могут  высказывать  свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь, а  с другой стороны, даже принятые решения не выполняются,  нет  контроля  за  их реализацией, все пущено на  «самотек»,  вследствие  чего  результаты  работы обычно  низкие,  люди  не  удовлетворены   своей   работой,   руководителем, психологический  климат   в   коллективе   неблагоприятный,   нет   никакого сотрудничества,  нет  стимула  добросовестно   трудиться,   разделы   работы складываются из отдельных интересов менеджеров подгруппы,  возможны  скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Средняя стадия либерального стиля  руководителя проявляется в стремлении переложить свои обязанности на заместителей, пассивности в руководстве людьми, нетребовательности и доверчивости, страхе перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерной мягкости к нарушителям дисциплины, склонности к уговорам.

Либеральный стиль минимальной  стадии показывает неустойчивое желание  работать с людьми, неумение ставить  перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность[2].

На самом деле наиболее подходящий стиль руководства - это разумное сочетание демократии с авторитаризмом. Оно зависит от качеств руководителя (образования, квалификации, личностных качеств и т.д.) и от существующих обстоятельств.

Дуглас Макгрегор. Один из методологов концепции "человеческих отношений". В книге "Человек на предприятии" рассмотрел две концепции управления: "теорию икс" - людей надо заставлять работать, так как не все любят работать, и "теорию игрек" - людей надо возвышать в их отношении к работе, ибо не для всех материальное поощрение является определяющим, есть потребности более высокого порядка. В связи с этим определились два типа управления: авторитарный и демократический. [5]Согласно теории «X»:  
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.  
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.  
3. Больше всего люди хотят защищенности.  
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.  
На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. 

Когда автократ избегает негативного  принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Хотя он или она продолжают оставаться авторитарными руководителями, благосклонный  автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он или она могут даже пойти  на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он или она сохраняет за собой  фактическую власть принимать и  исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или  она простирает свой автократический  стиль дальше, структурируя задания  и навязывая неукоснительное  соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение  сотрудника. [2]

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «У»:  
1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.  
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.  
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.  
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.  
Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.  
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку (конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля.)

Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы. 

Поскольку демократичный  лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он или она пытаются сделать обязанности  подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он или она  стараются создать ситуацию, в  которой люди до некоторой степени  сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени  демократичный руководитель также  способствует тому, чтобы подчиненные  понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища  одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия  с тем, что если подчиненным и  понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и  играет направляющую роль. Он или она  стараются научить подчиненных  вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и  показывать, как искать и оценивать  альтернативные решения. [2]