Автор работы: Пользователь скрыл имя, 22 Октября 2011 в 10:11, курсовая работа
Целью данной работы является изучение стилей принятия управленческих решений.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Раскрыть содержание управленческого решения, его понятие
Познакомиться с моделями принятия решений
Рассмотреть стадии принятия управленческих
Изучить особенности стилей руководства
Введение…………………………………………………………………………3
Содержание управленческого решения………………………………..5
Понятие управленческого решения………………………………5
Модели принятия решений……………………………………….6
Стадии принятия управленческих решений……………………..8
Принятие управленческих решений современным руководителем….12
Особенности стилей руководства…………………………………12
Стили принятия решений…………………………………………17
Индивидуальные стили……………………………………………….18
Стили, соответствующие уровням организации решений…………20
Базовые стили принятия решений……………………………………23
Взаимосвязь стилей принятия решения с этапом развития компании…………………………………………………………….26
Заключение……………………………………………………………………….29
Список использованных источников…………………………………………..31
2. Руководитель должен «продать» свое решение, чтобы рядовые сотрудники согласились с ним.
3. Руководитель знакомит с решением рядовых сотрудников, но должен ответить на их вопросы.
4. Руководитель объявляет пробное решение, которое можно изменить после консультаций с рядовыми сотрудниками.
5. Руководитель формулирует проблему, рассматривает предложения сотрудников, затем принимает решение.
6. Руководитель определяет границы, в пределах которых рядовые сотрудники принимают решение.
7. Руководитель и рядовые сотрудники совместно принимают решение в рамках, которые определяются спецификой организации.
По мере карьерного роста человека последовательно изменяется его манера принимать решения. Поэтому если менеджер среднего звена принимает решения так же, как и руководитель высокого уровня, он рискует попасть в тупик. Не менее опасно, когда топ-менеджер ведет себя подобно мелкому начальнику. К счастью, руководители легко могут исправить свои ошибки. Одна из обязанностей начальников всех рангов - принимать решения. И делать это им приходится постоянно, но по мере карьерного роста у самых талантливых руководителей изменяется подход к принятию решений. Задача менеджера низшего звена - продать товар клиенту или оказать услугу. Тут требуется действие. На более высоких уровнях нужно решать, какие именно продукты (услуги) предлагать и как их продвигать. Чтобы шагать вверх по служебной лестнице, руководители должны не только осваивать новые навыки, но и приобретать новые привычки - учиться иначе, использовать информацию, предлагать варианты действий и оценивать их. Если амбициозный менеджер среднего звена принимает решения так же, как и полноправный руководитель высокого уровня, он рискует попасть в тупик. Не менее опасно, когда, выбившись наверх, человек ведет себя подобно самому мелкому начальнику. По мере восхождения человека по иерархической лестнице последовательно изменяется его манера принимать решения. У самых талантливых стиль принятия решений эволюционирует вполне предсказуемым образом. К счастью, руководители легко могут исправить свои ошибки, если поймут, что напрасно вовремя не отказались от прежних привычек или слишком быстро вошли в образ начальника.
2.2.1. Индивидуальные стили
Личность,
как капля в море, отражается в собственном
решении. В этом смысле определенный интерес
представляет личностный профиль управленческого
решения, т.е. та совокупность индивидуальных
особенностей руководителя, которую несут
с собой решения к исполнителям.
В настоящее время разработано большое
число классификаций стилей принятия
решений. Однако наиболее известная среди
них состоит в выделении пяти типов решений
в зависимости от соотношения усилий лица
принимающего решение на двух основных
фазах или стадиях принятия решения —
стадии генерации и разработки альтернатив
(А) и стадии их критического анализа, оценивания
и контроля (К). В связи с этим различают
инертные, осторожные, уравновешенные,
рискованные и импульсивные решения. Соответственно
этим типам можно выделить пять стилей
принятия решений[7].
Инертный стиль. Этот стиль имеет своеобразную формулу А и К, т.е. вторая стадия по затратам усилий лица принимающего решение значительно преобладает по сравнению с первой. Инертный стиль характеризуются тем, что процесс поиска и генерации новых вариантов решения протекает очень вяло, неуверенно и крайне осторожно. Каждая альтернатива ставится под сомнение и оценивается предвзято и сверхкритично. Любая новая идея сразу же подвергается тщательному анализу, жесткой критике и бесконечным уточнениям, а сами идеи малоинтересны и неоригинальны. Этот стиль характерен для людей, крайне неуверенных в себе и обладающих очень высокой рефлексивностью.
Осторожный стиль (А < К). Этот стиль принятия решений представляет собой более мягкий вариант инертного стиля, поскольку выигрывают по сравнению с ним за счет более ровного баланса усилий на двух указанных выше стадиях решения проблемы. Осторожный стиль также характеризуется тем, что лицо принимающее решение прилагает большие усилия по сбору необходимой информации, тщательно и критично оценивает все альтернативы. Вместе с тем для этого стиля характерна несколько более высокая творческая активность и, как следствие, продуктивность процесса генерации новых идей.
Уравновешенный стиль (А = К). Он характеризуется примерно одинаковым распределением сил, внимания и активности лица принимающего решения на двух указанных стадиях принятия решений. С одной стороны, для этого стиля характерна достаточно высокая активность по генерации альтернатив, их большое число и хорошее качество. С другой стороны, серьезное внимание уделяется критике альтернатив, их анализу и коррекции. Считается, что подобный стиль позволяет вырабатывать наиболее удачные и обоснованные решения.
Рискованный стиль (А > К). Этот стиль характеризуются более заметной активностью менеджера на фазе генерации альтернатив по сравнению с фазой их критики и контроля. В этом случае лицо принимающее решение быстрее и легче придумывает, предлагает различные варианты, идеи, чем обдумывает их, т.е. проводит анализ и «взвешивание». Причем в процессе анализа альтернатив основное внимание уделяется их преимуществам и ожидаемому «выигрышу», а возможные потери и связанный с ними риск недооцениваются. Эти решения менее обоснованы по сравнению с уравновешенными, но, как показывает практика, они более эффектны, т.е. позволяют достигать более высоких положительных результатов. Вместе с тем рискованные решения менее надежны, так как могут приводить к существенным (иногда катастрофическим) потерям. Здесь проявляется основное противоречие, заключенное в процессе принятия решений, — противоречие между выигрышем и риском. Максимальный выигрыш, как правило, могут обеспечить лишь решения, связанные с наибольшим риском. Если же риска нет, то может быть получен гарантированный, но значительно меньший положительный результат.
Импульсивный стиль (А >> К) характеризуется тем, что стадия генерации альтернатив существенно «превосходит» фазу их критического анализа и контроля. В этом случае лицо принимающее решение очень легко и быстро придумывает новые идеи, генерирует всевозможные варианты решения, однако не утруждает себя необходимым анализом альтернатив, который может вообще отсутствовать. Оценки и суждения излишне категоричны и резки. Принимаемые решения в высшей степени рискованны, наименее обоснованы и часто приводят к необратимым последствиям. Подобный стиль выработки решений характерен для людей с очень слабой рефлексивностью, высокой самооценкой, низкими аналитическими способностями и самоконтролем.
2.2.2 Стили, соответствующие уровням организации решений
Кроме указанных выше существует большое число других оснований для классификации стилей принятия решений. Это объясняется чрезвычайной сложностью и разнообразием управленческих решений. Однако специалистов в области менеджмента и психологии управления всегда интересовал вопрос о существовании некоего общего критерия, который позволил бы дать наиболее полное и детальное описание стилевых различий в процессах принятия управленческих решений. В качестве такого критерия была предложена структурно-уровневая концепция управленческих решений [5, с. 129]. Как известно, эта концепция описывает организацию управленческих решений в виде пяти уровней, к числу которых относятся автократический, автономный, локально-коллегиальный, интегративно-коллегиальный и метаколлегиальный уровни. Как показали исследования, эти уровни тесно связаны со стилевыми различиями в принятии управленческих решений. Эта взаимосвязь состоит в том, что главной причиной стилевых различий служат различия индивидуальных свойств личности руководителей. Дело в том, что менеджеры и руководители организаций предпочитают такие способы принятия решений, которые в наибольшей мере соответствуют их индивидуальным психическим свойствам. Вместе с тем, индивидуальные качества руководителей, и в частности их способность к принятию решений, проявляются «в разных субъективных предпочтениях способов принятия решений, принадлежащих к различным уровням» . В связи с этим напрашивается вывод, что все разнообразие способов принятия решений объясняется различиями в уровнях организации этих процессов. Каждый уровень предполагает тот или иной обобщенный способ поведения руководителя в ситуации выбора. Этот способ повторяется, развивается и затем закрепляется, фиксируется в деятельности руководителя как стиль принятия решений. Поэтому совокупность указанных уровней можно рассматривать как наиболее общий критерий классификации стилевых различий.
На основе данного критерия можно выделить пять стилей, которые однозначно соответствуют уровням организации управленческих решений. К ним относятся диктаторский, реализаторский, организаторский, координаторский и маргинальный стили принятия решений.
Диктаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на автократическом уровне. Этот стиль присущ в высшей мере авторитарным руководителям и распространяется не только на процессы принятия решений, но и на всю управленческую деятельность.
Реализаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на автономном уровне, особенно в тех случаях, когда для принятия решения наиболее подходит не индивидуальная, а коллективная форма. В таком стиле работают руководители, которые «все берут на себя» и полагают, что никто другой не справится с проблемой лучше, чем они. Хотя подобная установка оправдана в отдельных ситуациях, но в целом она приводит к перегрузке руководителя решением второстепенных задач в ущерб выполнению его основных функций.
Организаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на локально-коллегиальном уровне. На данном уровне роль руководителя в процессе принятия решений существенно изменяется. Она состоит уже не в самостоятельном принятии решения, а в организации процесса коллективного принятия решения. Подобная установка также закрепляется в соответствующем стиле поведения руководителя.
Координаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на интегративно-коллегиальном уровне. Этот стиль преобладает в деятельности руководителей в случае ослабления их роли в организации. При этом руководитель почти полностью отказывается от самостоятельного решения проблем и все большее число решений «перекладывает» на группу. Поэтому при использования такого стиля фактически все решения в организации принимаются коллегиально. «Власть подчиненных» становится настолько весомой, что она сравнивается или даже начинает превосходить «власть руководителя».
Маргинальный стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на метаколлегиальном уровне. Его отличительная особенность заключается в том, что руководитель в своих решениях использует установку только на подчинение «командам сверху». В этом случае он редко принимает решение самостоятельно или даже с помощью подчиненных, а стремится получить указания свыше по максимальному числу возникающих проблем, в том числе тех, которые находятся только в его компетенции. Эта установка приводит к тому, что подавляющее большинство управленческих решений «переносится» на вышестоящий уровень организации.
2.2.3
Базовые стили принятия
Стили принятия решений различаются по двум основным параметрам: как используется информация и как выбираются варианты дальнейших действий. Что касается информации, то некоторым людям, чтобы принять решение, нужно осмыслить как можно больше фактов. Эти «максималисты» не успокоятся, пока не убедятся, что нашли наилучший вариант. Но тщательно продуманное решение порой обходится довольно дорого: за него приходится платить упущенным временем. Кому-то из руководителей достаточно основных фактов (Герберт Саймон, сторонник теории экономического бихевиоризма, придумал для таких людей термин «удовлетворенцы»). Получив удовлетворительный, с их точки зрения, объем информации, они готовы действовать. Что касается дальнейших действий, то и тут руководители делятся на две группы. Представители первой сосредоточиваются на единственном направлении и бьют в одну точку, второй - находят множество возможностей и умудряются следовать сразу несколькими курсами (это категория «многостаночников»). Первые всю энергию направляют на то, чтобы все вышло точно так, как они задумали; вторые - на то, чтобы подстроиться под обстоятельства. Исходя из этих двух параметров, можно выделить четыре базовых стиля принятия решений:
- решительный (мало информации, одно направление действий)
- гибкий (мало информации, много направлений)
- иерархический (много информации, одно направление)
- комплексный (много данных, много направлений)
Решительный стиль | Они ценят действие, скорость, эффективность, последовательность. Выработав план действий, они уже от него не отклоняются. В других больше всего уважают честность, четкость, лояльность и, особенно, краткость. Очень дорожат временем. |
Гибкий стиль | Для них также важна скорость, но еще больше - умение адаптироваться. |
Иерархический стиль | Люди этого стиля не торопятся выносить суждение. Они изучают большой объем информации и от других ждут того же, но с готовностью подвергают критике чужие взгляды и решения. С точки зрения «иерархического» руководителя решения должны выдерживать проверку временем. |
Комплексный стиль | Эти руководители
не ищут единственное оптимальное решение.
Любые факты они стремятся
рассматривать в связи с |