Стили принятия управленческих решений

Конечно, многое зависит и от обстоятельств, поэтому руководителю стоит освоить все четыре стиля [1, с. 118]. В повседневной работе руководителям далеко не всегда хватает информации или времени для обстоятельных размышлений и обсуждений. В периоды относительной неопределенности особенно уместен «многостаночный» стиль, а во времена стабильности - стиль «одной точки».

     Более того, стиль принятия решений руководителей  зависит от обстановки: важно, находятся  они на людях или в одиночестве, когда не нужно никому объяснять  свои доводы. Разновидность стилей, соответствующую публичной обстановке, называют лидерской, или публичной, а приватной - мыслительной, или приватной. Причем различие распространяется на весь процесс: и на то, как он собирает информацию, и как оценивает варианты действий, и как делает окончательный выбор.

     Предполагается, что у руководителя доминирующий стиль принятия решений эволюционирует по мере служебного роста. Но анализ данных показал, что стиль не просто развивается, а кардинально изменяется. Скажем, стиль генерального директора представляет собой полную противоположность стилю менеджера низшего звена. В публичном (лидерском) варианте стабильная эволюция открытости и способности ценить разнообразие мнений постепенно прекращается и начинает развиваться более жесткий, авторитарный стиль. В приватном (мыслительном) варианте наблюдается неуклонное движение к «максималистским» стилям принятия решений (когда руководитель считает нужным все хорошенько обдумать), а на самой вершине иерархии развиваются стили, при которых выбирается единственное направление действий.

     В такой эволюции есть своя логика. Продвигаясь  по служебной лестнице, руководитель все дальше уходит от собственно действия, а потому легко теряет контакт  с реальной жизнью организации. Чтобы  быть в курсе всего происходящего и не принимать решения вслепую, ему нужно освоить такой стиль управления, благодаря которому он мог бы постоянно получать информацию из самых разных источников. Вот почему на самом высоком уровне преобладают гибкий и комплексный стили. В свою очередь, благодаря обилию источников информации у руководителей высшего ранга происходит эволюция стилей «мыслительной» разновидности, предполагающей еще большую потребность в информации и анализе, единственно верном ответе. Особенно ярко проявляются черты публичного (лидерского) и приватного («мыслительного») вариантов стилей у самых успешных менеджеров. Продвигаясь по службе, эти руководители становятся все более восприимчивыми к чужому мнению и нацеленными на взаимодействие с сотрудниками, то есть они совершенствуют свой лидерский стиль, и в то же время еще тщательнее анализируют информацию, оставшись наедине с собой, то есть шлифуют «мыслительный» стиль.

     В основании корпоративной пирамиды стили принятия решений - как в  публичном, так и в приватном  вариантах - более или менее совпадают. Где-то на пути из менеджеров в директора руководитель обнаруживает, что прежние методы работы уже не годятся. Он вступает в так называемую зону конвергенции стилей, где они оказываются равноценными и ни один не кажется руководителю предпочтительным. Затем стили принятия решений снова обретают значимость, но теперь на первый план выходит стиль, резко отличающийся от того, которого руководитель придерживался прежде.

     Самые талантливые менеджеры достигают  зоны конвергенции раньше, нежели посредственные, и постоянно совершенствуют свои стили по мере карьерного роста. Их неудачливые коллеги застревают в зоне конвергенции; стили их почти не эволюционируют и смешиваются. Пребывая в растерянности, они пытаются быть одновременно авторитарными и демократичными, концентрироваться на одном направлении и действовать на разных. Примерно 20% руководителей застревают в этой «зоне неопределенности» до конца своей трудовой деятельности.

     В карьере руководителя критическим  оказывается второй уровень иерархии. На низшем уровне главное - следить, чтобы подчиненные выполняли свою работу. На более высоких уровнях - другие задачи. Менеджерам приходится отказываться от жестких стилей управления - решительного и иерархического - в пользу более демократических - гибкого и комплексного. Это очень опасный период: многие талантливые руководители терпят крах только потому, что по инерции придерживаются ранее результативной тактики.

     Устойчивость  к стрессу является неотъемлемой характеристикой лидера. Если человек  не стрессоустойчив, то он лидером не может стать по определению, поскольку лидерская позиция предполагает более высокие, по отношению к последователям, психологические нагрузки.

     Можно сделать вывод, что стили принятия решений различаются по двум основным параметрам: как используется информация, и как выбираются варианты дальнейших действий.

2.3 Взаимосвязь стилей принятия решения с этапом развития компании

          Тип менеджмента и стиль принятия решений в компании определены этапом ее развития. По мере развития компании решения все менее зависят от случайных обстоятельств и все более от закономерностей предыдущего развития. Менеджмент же все менее отражает индивидуальный дух основателя компании и все более стандарт индустрии.

     На  первом этапе развития компании решения принимаются по ситуации. Их находят каждый раз заново. При этом свобода выбора возможных решений максимально велика. Выбранное решение отражает стиль работы и характер предпринимателя, и именно его индивидуальная способность быть лидером определяет менеджмент компании.

     При переходе компании на второй этап необходимо, чтобы в ней выработалась культура корпоративной жизни. Если решения  продолжают принимать "от случая к  случаю", то компания обречена, даже если каждое из принятых решений правильно. Введение корпоративной культуры, то есть стиля принятия решений, отражающего предысторию компании, делает компанию менее зависимой от того, кто конкретно принимает решение.

     При формировании менеджмента, на втором этапе  эволюции компании, происходят, как  минимум, два процесса. Во-первых, появляется четкое разделение обязанностей и зон ответственности. Если на первом этапе говорят, что за что-то отвечает лидер, и сотрудники еще часто его партнерски подменяют, то на втором этапе за тоже самое начинает отвечать менеджер такого-то участка. И если в данный момент таким менеджером является лидер, то он и будет принимать это решение, поскольку и до тех пор, пока он является данным менеджером. Однажды перепоручить принятие решения кому-то становится все проблематичнее.

     Второй  переменой в стиле работы менеджмента  является то, что индивидуальное лидерство  создателя и первого руководителя компании должно смениться авторитетом  профессиональных менеджеров, когда  каждый полностью ответственен за свой участок. Для основателя компании (особенно неопытного) это психологически очень трудный момент. Но если он будет стремиться продолжать все контролировать сам, то именно он и станет "стеклянным потолком" своей же собственной компании. Даже если он сам досконально все знает и умеет, вскоре компания прекратит свое развитие потому, что у него все равно остается только семь дней по двадцать четыре часа и ограниченный объем памяти.

     На  третьем этапе эволюции компании доминирующую роль начинает играть соответствие корпоративной культуры данного коллектива требованиям к стилю, предъявляемым биржей, а также писаным и неписаным законам финансового рынка в стране. Кроме строго формализованных законов, с 30-х годов регулирующих в Америке финансовый учет компаний, акции которых продаются на бирже (Security Exchange Commission Laws), а также всевозможных правил по охране труда, защите от дискриминации на рабочем месте и правам сотрудников и профсоюзов (сделавших социалистическими европейские предприятия) особую роль начинает играть наличие соответствия первоначального стиля компании традициям рынка, на котором торгуются ее акции. Менять стиль работы и корректировать его "по месту" становится все труднее. Именно из-за несоответствия стиля, "третьеэтапные" гиганты Запада не очень хорошо адаптируются к другим, сильно отличающимся рынкам, например, стран СНГ. И наоборот, "третьеэтапникам" из СНГ лучше выходить на рынки Запада не "в лоб", а используя специальные приемы.

     Факторы личного престижа руководителей  высшего звена "третьеэтапных" компаний играют особую роль. Как правило, во главе крупной американской компании стоят выпускники наиболее именитых бизнес - школ.

     Их индивидуальное влияние на текущий ход событий все сокращается, а требования того, чтобы в них верил рынок, все увеличиваются. Но руководители больших "третьеэтапных" компаний все меньший процент времени вынуждены посвящать событиям внутри компании (делегируя это менеджерам следующего звена) и все больший - позиционированию компании в окружающем мире, включая политическое лоббирование.

     Одной из любимых тем корпоративного PR является индивидуальный стиль той или иной фирмы. Действительно, индивидуальные особенности компаний существуют [2, с. 248].

Заключение

     В данной работе рассматриваются особенности принятия управленческих решений. Характер принимаемых решений зависит от стиля принятия этих решений руководителем, поэтому изучение стилей и явилось основной целью, которая поставлена в работе.

     Для достижения цели были решены следующие задачи:

     1. Выявлена сущность такого понятия как “Управленческое решение”, которое характеризуется как выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Это, прежде всего, разработка вариантов действий, выбор варианта, его принятие и осуществление.

     2. Рассмотрены две модели принятия решений: классическая и административная. Выбор какой-либо из этих моделей зависит от индивидуальных предпочтений менеджера и от складывающейся ситуации.  Каждая из них имеет свои особенности.

     3. Раскрыт процесс принятия управленческого решения, состоящий из восьми стадий: постановка решения, установление критериев, разделение критериев по принципу их важности для организации, выработка альтернатив, сравнение выработанных на предыдущей стадии альтернатив, риск, оценка риска, принятие решения.

     4. Изучены основные стили руководства, различаемые по степени участия работников в принятии управленческих решений, и которые выступают в роли стилей принятия решений в зависимости от того, как и в какой степени руководитель привлекает подчиненных к решению проблем организации. Здесь выделены: классификация Д. Макгрегора, Теория «Z» В. Оучи, классификация Р. Лайкерта, классификация  Р. Танненбаума и У. Шмидта.

     5. Рассмотрены стили принятия управленческих решений:

     а) индивидуальные стили, такие как, инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные и импульсивные решения;

     б) стили, соответствующие уровням организации решений: на автократическом уровне – диктаторский стиль; на автономном уровне – реализаторский стиль; на локально-коллегиальном уровне – организаторский стиль; на интегративно-коллегиальном уровне – координаторский стиль; на метоколлегиальном уровне – маргинальный стиль;

     в) базовые стили принятия управленческих решений: решительный, гибкий, иерархический, комплексный. Желательно усвоить все стили, ведь в разных ситуациях применим тот или иной из перечисленных. Существует также разновидность стилей – лидерская (публичная) и приватная (мыслительная).

     6. Выявлена взаимосвязь стиля принятия  решений с этапом развития  компании. Здесь рассмотрены три основных этапа развития компании и особенности принятия решений на каждом их них. На первом этапе решения принимаются по ситуации, их находят каждый раз заново. На втором этапе необходимо, чтобы в компании выработалась культура корпоративной жизни, так как при принятии решений «от случая к случаю» возможны неудачи, даже если каждое решение правильно. На третьем этапе эволюции компании доминирующую роль играет соответствие корпоративной культуры данного коллектива требованиям к стилю, предъявляемым биржей, а также писаным и неписаным законам финансового рынка в стране.

     Даже после того как решение принято и реализовано, процесс принятия решения не может считаться полностью завершенным. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер, поэтому необходим этап контроля и оценки результатов решения, выполняющий функцию обратной связи и позволяющий своевременно корректировать или принимать новые решения. 
 
 

Список используемых источников

1. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: Теория и технологии принятия: Учебник для ВУЗов. – Москва. – 2004. – 264 с.
2. Веснин В.П. Основы менеджмента – Москва. – 2002. – 423 с.
3. Ларичев О.И.  Теория и методы принятия решений – Москва. – 2000. – 296 с.
4. Орлов В.Б. Менеджмент (Курс лекций) : В 2-х ч. часть 1: Учебное пособие – Ханты-Мансийск ЮГУ – 2009. – 246 с.
5. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник. М.: ЮНИТИ - 2006. - 357 с.
6. Виды управленческих решений// managment-study.ru/vidy-upravlencheskix-reshenij.html
7. Принятие эффективных решений // http://www.milresource.ru/Business-Decision-Demo.pdf
8. Управленческие решения// http://omkpt.ru/courses/management/4