Стили руководства и лидерства в организации

     Лидеру  присущи следующие психологические  качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как  доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности. Однако анализ реальных групп показал, что порой лидером становится человек, и не обладающий перечисленными качествами, и, с другой стороны, человек может иметь данные качества, но не являться лидером.

     Доверие к лидеру — это признание его  высоких достоинств, заслуг и полномочий, признание правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.¹⁰

     Таким образом, лидером группы может стать  только тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций, проблем, задач, кто несет в себе наиболее важные для этой группы личностные черты, кто несет в себе и разделяет те ценности, которые присущи группе. 
Лидер — это как бы зеркало группы, лидер появляется в данной конкретной группе, какова группа — таков и лидер. Человек, который является лидером в одной группе, совсем не обязательно станет вновь лидером в другой группе (группа другая, другие ценности, другие ожидания и требования к лидеру).

     Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера, — модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой — от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

     Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы, направлять их усилия на достижение целей организации.¹¹

     Обязательное  условие лидерства - обладание властью  в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба - от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

     На  протяжении многих лет учёные пытались выделить основные особенности лидера. Но в ходе своих исследований им не удавалось выявить определённое количество черт личности, их было слишком много или, же их определённое количество не подтверждалось дальнейшей практикой.

Р. Столдилл выделил 5 таких черт:

̶  Ум или интеллектуальные способности; 
̶  Господство или преобладание над другими; 
̶  Уверенность в себе; 
̶  Активность и энергичность; 
̶  Знание дела.

     Но  оказалось, что человек, обладающий всеми этими качествами, не обязательно является лидером. В процессе последующего изучения этого вопроса исследователи выделили четыре группы лидерских качеств: физиологические, психологические, интеллектуальные и личностно-деловые. Но и эти качества не явились гарантом лидерства.

     Итак, не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводятся в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что именно веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что “структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами” деятельностью и задачами его подчиненных.

     Обилие  классификаций стиля руководства  в теории свидетельствует о сложности  этого социального явления. Ученые применили три подхода к определению  эффективного стиля лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий  подход, ситуационный.

 

     3. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ

     Важный  вклад поведенческого подхода в  теорию лидерства заключается в  том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.¹²

     Используя для анализа различные источники  можно определить разные классификации  стилей руководства. Существует два  подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления.

     3.1. «Одномерные» стили руководства

     Каждая  организация представляет собой  уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Рисунок 1. иллюстрирует автократичный – либеральный континуум.

 

Рисунок 1 ̶ Автократично-либеральный континуум стилей руководства

     Под воздействием многих факторов на каждой фирме складывается определенный стиль руководства – свой специфический способ, манера отношений руководствами подчиненных. Стиль руководства, выступающий реальной характеристикой персонало-ориентированного менеджмента, может складываться стихийно и сознательно выбираться и выстраиваться. Стили руководства во многом индивидуальны и неповторимы. Однако, обобщая, можно говорить об их основных видах.¹³

     3.1.1 Теория Д. Мак Грегори

     Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно аппелирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак-Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X», которая описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом:

     ̶  Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

     ̶  У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

     ̶  Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

     ̶  Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

     На  основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. И даже в ситуации благосклонного автократизма, когда избегается негативноепринуждение, руководитель полностью сохраняет за собой власть принимать и исполнять решения.

     Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Они называются теорией «Y». Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде. Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения:

̶  Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

̶  Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

̶  Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

̶  Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

     Благодаря этим предположениям, демократичный  руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые аппелируют к потребностям более высокого уровня; потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

     Существуют  такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории “Y”. Руководители в данном случае, в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является на-ставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории “Y”, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.

     Широкое применение теории “Y” в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.¹⁴

     Значительных  успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории “Х”, так и теории ”Y”. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории “Y”, а также какие последствия может вызвать применение теории “Х”.

     3.1.2 Модель К. Левина

     Исследования, проведенные К. Левиным и его  коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение руководителей на две теории.

     Объектом  изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам; во главе каждого стоял взрослый, исповедовавший автократичный, демократичный и либеральный (попустительский – Прим. научн. ред.) стили руководства. «Laissez faire» – французские слова, означающие «не трогайте, оставьте». Либеральный руководитель поступает именно так. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

     В своем знаменитом исследовании Левин  обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно – более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

     Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых бихевиористской школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда невысокой степени удовлетворенности.¹⁵

     3.1.3 Модель Лайкерта

     Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.

     Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

     В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда. А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.

     Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя. (Рисунок 2).

           Сосредоточенный на                                          Сосредоточенный на