Стили руководства

Требования к авторитарно  управляемому подчиненному по Штоппу:

1. признание руководителя единственной инстанцией;
2. признание и выполнение распоряжений руководителя;
3. отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

Преимущества авторитарного  стиля управления – возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

Недостатки авторитарного  стиля лежат в слабой мотивации  самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных  решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Авторитарный стиль  управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые  все больше приближаются к корпоративному стилю.

2. Демократический стиль управления:

При демократическом стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки демократического стиля управления:

1. Руководитель управляет  подчиненными, включая их в процесс  принятия решений, за которые  он несет ответственность. Он  ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

2. Руководитель не  только подробно информирует  о фактическом положении дел,  которое должно быть известно  для выполнения задач, но и  сообщает другую информацию о  предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые  к демократично управляющему руководителю, по Штоппу:

1. открытость;
2. доверие к сотрудникам;
3. отказ от индивидуальных привилегий;
4. способность и желание делегировать полномочия;
5. служебный надзор;
6. контроль результатов.

Подчиненные рассматриваются  как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы»:

1. нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;
2. сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;
3. цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;
4. при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Активная позиция подчиненных  повышает их мотивацию, что влечет улучшение  результатов труда.

Требования к демократично – управляемым подчиненным, по Штоппу:

1. стремление и способность нести личную ответственность;
2. самоконтроль;
3. использование прав контроля.

Преимущество демократичного стиля – принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток – демократичный стиль управления может замедлить принятие решений.

3. Либеральный стиль управления:

Такое управление – технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Для того чтобы успешно  применять управление делегированием, необходимы:

1. делегирование сотрудникам задач;
2. делегирование сотрудникам компетенций;
3. делегирование сотрудникам ответственности за действия;
4. исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;
5. установление порядка регулирования исключительных случаев;
6. исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;
7. обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;
8. принятие руководителем ответственности по руководству;
9. создание соответствующей информационной системы.

Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность  за действия должны соответствовать  друг другу по объему.

Преимущества управления методом делегирования:

1. разгрузка руководителя;
2. возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность за действия;
3. содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

Недостатки управления методом делегирования:

1. руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;
2. могут быть утверждены иерархические отношения;
3. сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;
4. установление иерархических отношений «по горизонтали».

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами.

1.2. Сущность эффективности управленческой деятельности.

Важнейшей составляющей оптимального развития социально-экономических  и/или социально-политических структур является высокая эффективность  управленческой деятельности.

Эффект (от лат. еffectus –  исполнение, действие) – 1) результат, следствие  каких-либо причин, действий; 2) впечатление, производимое на кого-либо; 3) средство, приём для создания определённого впечатления, иллюзии чего-либо; 4) физическое явление.

Эффективность в широком  понимании означает меру достижения поставленной цели.

Как видно, между понятиями «эффект» и «эффективность» имеется существенная разница. Эффектом может обладать любое взаимодействие субъекта и объекта управления, независимо от характеристик самого взаимодействия, в том числе и от оптимальности собственно управленческой деятельности. Эффективность характеризует не любое их взаимодействие, а лишь управляемое, не всякий процесс, а лишь целенаправленный. Данный аспект содержания понятия эффективности управления принципиально важен, так как только он позволяет рассматривать её как отношение эффекта (результата) и поставленных целей. Именно этот вид эффективности носит название целевого (функционального).

1.3. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента.

К числу этих объективных  факторов следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента  недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они приведены в таблице.

Управление структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами, а  активизирующими – людьми.

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени (таблица 1.):

Таблица 1. – Факторы, влияющие на эффективность управления:

Внешние факторы	Внутренние факторы
Активная политика конкурентов	Психологический климат в коллективе
Внезапные изменения в экономическом  положении клиентов	Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе
Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия	Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
Общественно значимые события	Болезни руководителей и сотрудников
Структурные изменения в обществе	Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)
Неблагоприятные погодные условия	Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток  специалистов, безработица, недостаточная  квалификация работников	Увольнение или прием  на работу новых сотрудников
Мероприятия правительства по регулированию  социальных процессов за счет работодателей	Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное  к предпринимательству законодательство	Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
Миграционные процессы, ухудшающие качество населения	Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм
Резкие колебания на финансовых рынках	Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)
Неожиданные изменения конъюнктуры  на рынках энергоресурсов и сырья	Факторы охраны имущества и безопасности труда

 

Продолжение таблицы 1. –  Факторы, влияющие на эффективность управления:

Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства	Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство
Новые технологии производства товаров  и услуг	Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития
Требования профсоюзов к технике  безопасности и условиям труда	Административный контроль, система  поощрения и взыскания
Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия  и его руководства	Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников

Активизирующие факторы  характеризуют процесс управления людьми, структурные – область  технических навыков. Относительная  доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. Использование сильных сторон личности руководителя существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся: окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация. К временным факторам – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.

 

2. Исследование стилей руководства.

В большинстве работ  по общему менеджменту, управлению персоналом, психологии управления и деловому администрированию, а также в аналогичных учебных  дисциплинах упор делается на отношениях «руководитель – подчиненные». Однако и практически, и теоретически значимыми являются также отношения «сам себе руководитель – сам у себя подчиненный» и так называемые малоначальственные организационные структуры и технологии управления персоналом.

Структуры, перенасыщенные начальниками:

Имеется такая неофициальная  оценка функционирования подразделения  и/или предприятия в целом. Когда  руководитель по каким-то уважительным причинам отсутствует на своем рабочем  месте неделю, две или три, то, как работает подчиненная ему  система?

Вариант А:

Если система продолжает нормально функционировать и  не дает сбоев в отсутствие своего рулевого, то она, как принято говорить, не держится только на своем начальнике.