Стили руководства

Вариант В:

Если она не может  обойтись без непрерывных руководящих  указаний, разносов, «вливаний», значит, система целиком замкнута на начальнике и зависти только от него.

Первое средство –  «каждый несет свой чемодан». В  этом «чемодане» находятся должностные  задачи, обязанности, права и ответственность, то есть общеизвестный инструментарий организованного управления – должностные полномочия.

Второе средство –  «я несу свой чемодан». Руководящий  чемодан также содержит этот инструментарий, в котором оговариваются случаи отсутствия по уважительным причинам, организационный порядок замещения  и «чемоданчик замещения».

Таким образом, можно  сформулировать одну из важных закономерностей  организационного управления: чем лучше  налажена работа системы, тем меньше она нуждается в «своем» руководителе. И, наоборот, чем хуже отлажена система, тем больше она испытывает потребность в руководстве или начальниках.

Неумение организовать работу подчиненных вызывает необходимость  увеличения их количества, которое, в свою очередь, требует большего количества начальников. То есть своей не отлаженностью она как бы доказывает самой себе необходимость в руководящем начале.

В структурах, перенасыщенных начальниками, имеется одна очень важная проблема – взаимодействие руководителей между собой. Управленческое консультирование показывает. Что наиболее распространенной организационной болезнью не только у нас, но и в мире является «хуторской синдром»: каждый начальник считает свое подразделение в системе наиболее важным, а все остальные – второстепенными. Поэтому взаимоотношения и взаимодействие хуторов представляют собой маленькие и/или большие войны друг с другом, что отрицательно сказывается на текущих и конечных результатах.

Руководитель как помеха:

На практике и в  теории утвердился стереотип: если появился начальник – значит, процесс управления «пошел». И этому есть определенные основания. Однако сама же практика дает много примеров того, что процесс управления не «пошел», а даже «сошел».

Если взять ситуацию функционирующего какое-то время подразделения  или предприятия, то назначение нового руководителя автоматически не означает:

а) что работа его улучшится, если оно работало плохо;

б) что работа его будет  по-прежнему нормальной, если оно неплохо  работало прежде.

В понимании «малоначальственное управление» необходимо выделить два важных аспекта:

1) не перенасыщенность организационной структуры руководителями, или отсутствие «руководящего жирка»;

2) деятельность, работа  выполняется компетентными людьми, которые не нуждаются в детальном  или мелочном руководстве.

«Начальственное управление»  может происходить: во благо системе; ни во благо, ни во вред; а может – только во вред. Поэтому малоначальственный менеджмент также необходимо рассматривать вариативно, нисколько не абсолютизируя его как достоинства, так и недостатки.

Не подчиняющийся подчиненный:

Имеется такой тип  людей, которые генетически не предрасположены к подчинению. Природа создала их как бы по схеме «Ты для себя руководитель, и ты в себе подчиненный». Общепринятое отношение в социальном управлении или менеджменте «руководитель - подчиненный» они считают анахронизмом, который не позволяет проявиться их профессиональным способностям и индивидуальности. Если по каким-либо причинам такой человек оказывается в ситуации подчинения, то она становится для него тяжелым стрессом. То есть такие работники не мотивированы ни к должности руководителя как подчиненного по отношению к высшему начальнику, ни к должности подчиняющегося кому-то специалиста. Обычно такие люди тяготеют к должностям:

а) в малоначальственных организационных структурах, где  до руководителя «далеко и высоко», и отличаются высокой степенью самостоятельности, ответственности и результативности;

б) где не требуется  мелочей опеки, каждодневных руководящих  указаний, надуманных форм и методов  контроля и т. д.

В принципе их «философия неподчинения», как удалось выяснить в беседах с такими работниками, сводится к следующим положениям.

Первое положение –  неприятие серости.

Очень много в отношениях «руководитель - подчиненный» требуется  на определенную притирку, подстройку, или «психологическое согласование». Высокопрофессиональный руководитель – большая редкость. Сплошь и рядом, особенно в современной России, руководители не обладают лидерскими качествами, представляя собой серость, как в профессиональном, так и индивидуальном плане. Так зачем же соединять «должностную судьбу» с таким человеком?

Второе положение –  неприятие двойного стандарта.

На практике много  руководителей, для которых характерно говорить одно, а делать другое. При  этом – если делать, то в пользу своего кармана или своей карьеры. Не подчиняющийся или плохо подчиняющийся работник, как правило, обладает нестандартным мышлением, поскольку степень влияния на него со стороны руководителя минимальна или равна нулю. Его невозможно «закодировать» какими-то догмами или надуманной «руководящей должностью», поскольку важнейшими оценочными предметами для него являются реальное поведение и фактические результаты.

Третье положение – много времени на работе руководителя тратится просто-напросто на чепуху, которая почему-то считается процессом руководства.

Таким образом, чепуха – это такие виды работ, которые придумывают начальники, чтобы доказать свою нужность в той или иной системе управления. И что самое удивительное:

1) чем меньше в системе  становится начальников, тем меньше  времени этих начальников и  их подчиненных в принципе затрачивается на чепуху;

2) чем дальше подчиненный,  обладающий по своей должности  высокой степенью самостоятельности,  находится в организационной  структуре от руководителя, тем  меньше он вовлечен в круговорот  чепухи;

3) чем меньше работник  вовлечен в «чепуховые» отношения «руководитель – подчиненные», тем больше он успевает сделать в течение рабочего времени и тем больше результативной является его работа.

Опытные и хорошо разбирающиеся  в людях руководители осуществляют так называемое выборочное руководство, при котором внимание уделяется слабым, менее квалифицированным и менее ответственным работникам, а не предрасположенным к тотальному подчинению работникам, эффективно работающим в «автономном плавании». Поэтому малоначальственное управление может происходить в рамках той организационной структуры, где в принципе не так уж и мало начальников. Однако эти «многоначальники» по своим руководящим технологиям работают как «малоначальники».

Концентрированная и  неконцентрированная технологии руководства:

На практике, как руководители-профессионалы, так и руководители-любители используют одну из двух технологий управления подчиненными – концентрированную или деконцентрированную. Ведущим понятием в этих технологиях выступает объем прав, которыми наделен руководитель, или другими словами, «кусочек руководящей власти».

Если руководитель использует концентрированную технологию, при  которой подчиненные действуют  только по его указаниям, то он формирует  в них психологию подначальственного стиля работы.

Когда назначают другого руководителя, использующего деконцентрированную систему, то подчиненные испытывают организационно-психологический шок, поскольку от них требуется высокая степень самостоятельности и ответственности. Смена деконцентрированной технологии на концентрированную также сопряжена с определенными проблемами.

Комбинированная работа:

Веками у руководителей  выработался стереотип: если работник находится перед глазами –  значит, он работает. Однако в современной  практике все больше (если позволяет  специфика деятельности) используется «комбинированная» работа, когда часть времени из рабочей недели человек работает в рабочем помещении, а часть – дома. Пока наиболее распространенными схемами по пятидневной рабочей неделе являются «4+1» и «3+2», где первые цифры означают количество дней в рабочем помещении, а вторые – дома. Для ниже стоящих руководителей тоже начали использоваться такие же схемы.

Главная причина перехода на комбинированную модель работы –  рост эффективности труда, в основе которого находятся более удобные, привлекательные и гибкие условия для человека. Быть может, в появлении и развитии этой системы находится «труд в будущем», когда нынешнее представление о работе, управлении, руководстве, подчинении будут выглядеть дремучими и наивными.

Как известно, сам труд, его содержание и технологии волей-неволей оказывают влияние на человека.

Использование «комбинированной»  работы для плохо подчиняющихся  людей оказалось не только в их пользу, но навеяло на мысль «хорошо  подчиняющихся работников» о  других возможностях и необходимости (за счет второй части схемы или работы на дому) большей самостоятельности, добросовестности и ответственности.

С другой стороны, руководители подразделений, где используется «комбинированная»  работа и которые сами работают по схеме, рано или поздно начали понимать, что существуют не только другие технологии труда, но и руководства. Ведь смысл управления «человеком работающим» заключается не в том, чтобы постоянно следить за ним, держать в подчиненном напряжении, а в создании таких условий, которые способствуют достижению необходимых результатов. То есть срабатывает следующая формула: не руководи тотально подчиненными, чтобы получить необходимые результаты, а оценивай и руководи по результатам, чтобы иметь хорошо отлаженный процесс управления.

Таким образом, малоначальственное управление представляет собой явление  достижения высоких результатов  при минимальном руководстве  профессиональными работниками. И  как бы не нажимали теоретические  и практические мудрецы управления на традиционное усиление руководящего начала, все же фактор малоначальственности при слабом или автономном подчинении играет весьма важную роль в результатах труда.

2.1. Совместимость стилей руководителя.

При изучении совместимости  стилей интерес представляет такое  отношение, как вышестоящий и нижестоящий руководитель. С учетом пола оно имеет следующие разновидности: «мужчина-женщина», «женщина-мужчина», «мужчина-мужчина» и «женщина-женщина».

Один из определяющих моментов – стремление понять другого человека, его характер, мотивы, образ мышления, методы работы и так далее. Именно здесь берут свое начало возможности совместимости и формирования «дружной упряжки» (таблица 2. и таблица 3.).

Таблица 2. – Руководители женщины и мужчины друг о друге:

Женщины о мужчинах	Мужчины о женщинах
1	2
Лидерство
Мужчина честолюбив и стремится  к лидерству. Не учитывать данное обстоятельство - значит, усугублять возможность  быть "смятой" в служебных отношениях с ним.	Женщина не столь честолюбива, как  мужчина и легче смиряется  с ролью «руководителя без продвижения», уступая дорогу мужчине. Но среди соплеменниц она хочет быть лидером по положению, внешности и вниманию.
Давление мнений
Приходится постоянно сталкиваться с мнением, что женщина создана не для управления людьми, а для управления домашним хозяйством. Если же мужчина нормально относится к женщине руководителю, то она сама усматривает в этом какую-то ненормальность.	Психологически доминирует мнение, что находится под началом руководителя-женщины, есть нечто умаляющее достоинство мужчины. Женщина хочет, чтобы в ней видели хорошего руководителя. Она временами сожалеет, что к ней относятся только как к руководителю.
Поведение
Как правило, мужчина не стремится  вызывать к себе симпатии, а так  или иначе заставляет считаться  с его стилем.	Женщина эмоциональна. Но это не мешает ей находить более гибкие методы взаимодействия с руководителем мужчиной.

 

Продолжение таблицы 2. – Руководители женщины и мужчины друг о друге:

1	2
Компромиссы
Мужчины чаще идут на компромисс, предавая такие понятия как принципиальность, честь и достоинство. От этого прежде всего страдает моральная сторона руководителя.	Женщины менее предрасположены  к компромиссам, зачастую не понимая  их вынужденности и тактической  необходимости.
Эффективность
Мужской стиль направлен на достижение эффективности в группе, но в сочетании с женским стилем может дать еще более высокие результаты.	Женщине-руководителю, как правило, трудно обеспечить стабильные результаты. Обычно это связано с необходимостью разрываться на два «фронта»: служебный и домашний. Однако её старательность и настойчивость  достойны восхищения.
Будьте внимательны
Если в руководителе часто  «просыпается» женщина, то необходимо особое искусство общения с нею.	Есть три верны способа загубить карьеру мужчины: пристраститься к спиртному, принимать всё близко к сердцу, и самый приятный – влюбиться в заместительницу.

 

Таблица 3. – Типичные ошибки при оценке стиля и методов руководства и меры повышения объективности оценок:

Типичные ошибки при оценке

Меры повышения объективности оценки

1. Категоричность суждений о  стиле и методах руководства  на основе «узкой оценки» (предвзятость  оценки). 2. Предвзятое отношение к стилю  и методам руководства (предвзятость  оценки). 3. Постоянно отрицательная оценка  стиля без определения положительных черт (негативность оценки). 4. Завышение оценки, когда не  обращается внимание на отрицательные  черты и негативные методы  руководства (либеральные оценки).

1. Выяснение причин категоричности  и стремление взглянуть на  стиль и методы более гибко, не односторонне. 2. Формирование собственного мнения  на основе самых различных  управленческих ситуаций. 3. Постижение причин негативности  оценок стиля и методов руководства. 4. Критическая оценка стиля и  методов руководства.