Стили руководства

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«Петрозаводский государственный университет»

Кольский  филиал 
 
 

                                                                                            Кафедра «Финансы и кредит»

                                                                                            Дисциплина «Менеджмент» 
 

СТИЛИ РУКОВОДСТВА   
 
 

                                                                                 Курсовая работа

                                                                                               студентки 2 курса

                                                                                               (группа ФиК – 2010/3,5 г.о)

                                                                                               заочного отделения

                                                                                               экономического факультета

                                                                                               специальность 080105 – 

                                                                                               Финансы и кредит

                                                                                                Каркатовой  Татьяны Александровны 

                                                                                                Научный руководитель:

                                                                                                Ст. преп. Куршева В.С. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Апатиты

2011

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………… 3

1. ФОРМИРОВАНИЕ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА……………………….. 5
2. ОСНОВНЫЕ ТИПОЛОГИИ ЛИДЕРСТВА…………………………….. 13
1. Теория стилей руководства Р. Лайкерта…………………………. 13
2. Теория «X» и «Y» д. Макгрегора…………………………………. 17
3. Управленческая решетка Р.Блейка и Дж. Маутон………………. 18

 ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………. 21

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………. 23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

   Лидерство – важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает «вождь», «ведущий». Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно.¹

   Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства – подчинения. Лидер – это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

   Людей, имеющих власть в организации, можно разделить на три категории: формальный руководитель, неформальный лидер и формальный лидер. Формальный лидер имеет полный набор инструментов влияния, следовательно, имеет больший шанс на успех.² Значимость лидерства для руководства организацией поднимает вопрос о влиянии на данное явление. Лидерством необходимо управлять (насколько это возможно), т. е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров. Важная роль отводится лидеру в создании и управлении организационной культурой. В зависимости от типа организационной культуры лидер выполняет различные функции. Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидеров руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер.

   Роль лидера в управлении персоналом определяется его усилиями по отбору достойных претендентов на членство в рабочей группе, он должен направлять групповую энергию на решение организационных целей. Лидерство также находит выражение в воздействии на членов группы, побуждает их проявлять свои сильные личностные качества и сдерживать проявление слабых черт характера.

   Незаменимая роль лидера в осуществлении изменений состоит в определении идеи нововведений, формировании на ее основе целей, общности видения и стратегии изменений.

   Категория власти, а также существование ее основных форм лежит в основе ряда важных закономерностей теории управления в целом и психологии управления в частности. Эти закономерности связаны с решением следующих вопросов. Как может и должен распоряжаться предоставленной ему властью руководитель? Как он реализует предоставленные ему статусом и полномочиями права и как он должен это делать, чтобы добиться максимальной эффективности управления? Как влияют различия в способах реализации властных полномочий на содержание и индивидуальные особенности управленческой деятельности?

   Властные регуляторы управленческой деятельности являются наиболее общим и сильным, всеобъемлющим средством ее организации. Они определяют поэтому главные варианты ее реализации, которые обозначаются понятием стиля руководства. С вопросом о властных полномочиях связано и то, на кого и почему они возлагаются. Это - вопрос о том, кто, почему и в силу каких личностных качеств становится руководителем, лидером. Указанный спектр вопросов в наиболее концентрированном виде изучается в одном из главных направлений психологии управления - в теориях лидерства. Существует четыре основных подхода к разработке этих теорий, четыре группы концепций лидерства: теория черт, поведенческий подход, ситуационный подход и теория адаптивного руководства. Эти подходы характеризуют и разные этапы развития данной проблемы: она эволюционировала от первого подхода к четвертому. 

1. ФОРМИРОВАНИЕ  СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

   Современные исследования в данной области характеризуются и новыми, нетрадиционными подходами к проблеме стилей руководства. В частности, это - установление и описание партисипативного стиля руководства и управления. Общая идеология партисипативного ("соучаствующего") управления уже была охарактеризована выше. Она конкретизируется применительно к партисипативному стилю в следующих основных чертах: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях руководителя с подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование руководителем подчиненным ряда своих полномочий; участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решения (например, практика работы "кружков качества", рабочих комитетов, автономных рабочих групп); предоставление работникам возможности автономно разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося тем самым вклад в развитие инновационных процессов.³

   Партисипативный стиль обычно дает наиболее высокие показатели организационного функционирования, в силу чего многие исследователи склонны рассматривать его как тот идеал "абсолютно лучшего" стиля, который так долго старались найти в предшествующих подходах. Вместе с тем данный стиль, к сожалению, применим далеко не всегда, поскольку требует очень высокой квалификации и руководителя, и подчиненных, а также наличия ряда организационных условий. Так, показано, что способные к его реализации руководители - это, как правило, люди старшего возраста; достаточно уверенные в себе и умудренные жизненным опытом; с высоким культурнсмэбразовательным уровнем; ценящие способности и предложения подчиненных; ориентированные на оценку с их стороны; ожидающие от них творческого отношения к работе и развитых моральных качеств. Одновременно партисипативный стиль может быть адресован и подчиненным, обладающим определенными качествами: высоким уровнем профессиональных знаний и компетентности, выраженной потребностью в независимости, склонностью к творчеству, потребностью в личностном росте, интересом к работе, ориентацией на дальние цели, стремлением к равноправию в отношениях.

   Наконец, следует отметить, что в ряде исследований (особенно в японской школе менеджмента) возникло и оформилось понятие новаторски-аналитического стиля управления. Ему присущи следующие главные особенности: преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новой информации и идеям, генерирование большого числа альтернатив и идей, быстрое принятие решений, хорошая интеграция коллективных действий, четкость в формулировке целей и установок, готовность учитывать мнения других, терпимость к неудачам.

   В представленном обзоре основных стилей руководства сохранена традиция, сложившаяся в зарубежной организационной психологии, - объединение понятий лидерства и руководства. Для отечественных исследований характерно то, что специальному рассмотрению подвергается также и соотношение между этими, хотя и родственными, но все же разными понятиями. Здесь существует две главные закономерности: наличие специфической типологии лидерства и особенности отношений между ролью лидера (как правило, неформального) и ролью руководителя (формального лидера).

  Существует несколько основных типологий лидерства. Они различаются по критериям, положенным в основу выделения типов, а также по особенностям тех групп, в отношении которых выделяются типы лидерства. Так, Б.Д. Парыгин предложил выделять роли лидера по трем критериям.⁴ Во-первых, по содержанию деятельности: лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель. Во-вторых, по стилю активности (методам поведения) - авторитарный и демократический лидер. В-третьих, по характеру деятельности - универсальный и ситуативный лидер. Л.И. Уманский посредством комбинации этих трех критериев предложил различать шесть типов лидерства: лидер-организатор, лидер-инициатор, лидер-эрудит, лидер-генератор эмоционального настроя, лидер эмоционального притяжения и лидер-умелец. И тот и другой подход содержит, однако, конкретные варианты двух, как правило признающихся основными, типов лидера - инструментального и эмогиошльного лидера. Первый выделяется на основе личных способностей и вклада в осуществление общей деятельности группы. Второй - на основе особых, притягательных для группы личностных качеств, способствующих установлению комфортных межличностных отношений в ней. Р.Л. Кричевский указывает, что для широкого спектра типов группового функционирования могут быть применены четыре типа лидерства: лидер-организатор, лидер-мотиватор, лидер-диспетчер и лидер-генератор.⁵

   Типология лидерства активно разрабатывается и на материале изучения научных коллективов, где групповая дифференциация и значимость именно неформального лидерства особенно выражены и важны. Одна из предложенных типологий, например, включает следующие типы лидерства.

   Фанатик - самозабвенно увлечен своей научной работой, требует от окружающих аналогичного отношения к науке, поэтому ведет себя резко и считается неуживчивым.

   Пионер (инициатор) - быстро реагирует на перспективные проблемы, удачно стимулирует деятельность, других, честолюбив, престижен, собран, обладает большой эрудицией, склонен к руководству, избегает решения задач, требующих усидчивости.

   Эрудит (схоласт) - наделен исключительной памятью, отличается повышенным вниманием к деталям и стремлением к упорядоченности, предпочитает не показывать свою широкую информированность. Окружающие считают его добросовестным и педантичным, но недостаточно решительным в суждениях.

   Техник (ремесленник) - исходя из реальных оценок своих возможностей не берется за проблемы, которые не в состоянии решить; способен воплощать в жизнь плохо оформленные решения других. По мнению окружающих, честен, чуток в понимании оттенков поведения своих коллег.

   Независимый - стремится к инициативному решению проблемы, полагается только на себя, к коллективной научной работе относится скептически.

   В практике управления возможны два основных варианта отношений формального и неформального лидера (неформального лидера и формального руководителя). Они могут либо совпадать в одном лице, либо нет. Какой вариант лучше для управлений? Это - один из наиболее сложных вопросов, на который нет и, по-видимому, не должно быть однозначного ответа. Обычно считается, что в целом соединение руководства и лидерства в одном лице является более оптимальным вариантом. Вместе с тем здесь имеется одно очень существенное обстоятельство. Этот вариант будет действительно оптимальным, если позиция формального руководителя совпадает с позицией делового (инструментального) лидера. Совпадение же роли руководителя с ролью эмощоналъного лидера не только не ведет к высокой эффективности управления, но может быть и негативным фактором. Эмоциональный лидер должен принадлежать к самой группе, а руководитель как инструментальный лидер должен поддерживать с ним хороший и тесный контакт. Это будет равнозначно и общему контакту руководителя со всей группой.