Наименее удачным, но и более часто встречающимся вариантом является несовпадение роли руководителя и неформального лидера (как инструментального, так и эмоционального).

      В этом отношении сформулирована следующее общее правило. Поскольку неформальные группировки - это объективная реальность, то с ними надо не бороться (вплоть до их запрещения и "разгона"), а использовать их в целях формальной организации. Г. Кунц и С. О'Доннел отмечают в этой связи: "Поскольку неформальные организации могут оказывать помощь или, наоборот, нарушать интересы предприятия, их деятельность следует направлять по конструктивным каналам. Как только лидеры неформальных групп определены и завоевано их расположение, организация и управление становятся значительно проще".⁶

   Организация в целом является формальной структурой неформальных групп. Как и любая иная структура, она должна быть построена оптимальным образом. Одним из наиболее известных способов достижения этого является выдвижение руководителем на ведущие должности (для каждой из групп, входящих в организацию) тех людей, которые уже выдвинулись в них на позиции лидера ("подбор снизу", а не "назначение сверху"). Они могут быть на первых порах не вполне удобны руководителю. Однако лишь через это может быть достигнут более значимый результат - адекватное включение неформальной группы в формальную организацию, налаживание отношений руководителя с ней. Здесь уместно вспомнить уже отмечавшееся выше правило руководства: "опереться можно лишь на того, кто оказывает сопротивление". Назначение удобных ("не сопротивляющихся") руководителей в те или иные уже сложившиеся группы дает сиюминутную выгоду, но негативно в долгосрочной перспективе. В известной мере поэтому справедливо положение, согласно которому "управлять - значит определять и использовать неформальных лидеров".

   Следует отметить также, что существуют представления о так называемых метафорических типах руководителя. Они интегрируют в себе черты как формального, так и неформального лидерства.

«Отец»: проявляет большую и повседневную заботу о подчиненных; как правило, обладает большим жизненным и профессиональным опытом; самолично наказывает и поощряет; любим и уважаем подчиненными.

«Свой человек»: пользуется повышенным доверием подчиненных и считается ими "одним из нас" и "лучшим среди нас"; он - эмоциональный лидер; разрешительство - его излюбленный стиль.

«Сухарь»: педантичен, пунктуален, требователен; во всем руководствуется интересами дела и законом. Хорошо работает, но подчиненные его не любят, считая "надзирателем".

«Бюрократ»: сторонник репродуктивного, основанного на прошлом опыте и нормативных установлениях управления; сильный тормоз для любых инноваций. Авторитарен и технократичен; люди понимаются им как необходимое, но часто - нежелательное средство выполнения задач организации. Он убежден, что основная причина всех трудностей и проблем организации - это наличие в ней людей. Как правило, держится в коллективе до тех пор, пока его "держат сверху";

   Руководство и лидерство - это не только одна из наиболее важных глав теории управления, но и одно из наиболее интенсивно развивающихся ее направлений. Количество выполненных по ней работ огромно. В них получено много интересных результатов. В качестве иллюстрации (и в то же время - в целях дополнительной информации) можно отметить следующие из них.⁷

Так, Д. Грен в концепции "вертикального  диадического обмена в организационном  лидерстве" установил следующий важный факт. Оказывается, один и тот же руководитель в одной и той же организации может придерживаться различных управленческих стилей при взаимодействии с различными подчиненными. Последние, согласно автору, включают две категории - "ин-групповые" члены и "аут-групповые" члены. Они различаются по трем основным параметрам: 1) насколько подчиненные компетентны и квалифицированны; 2) в какой степени им можно доверять; 3) насколько они готовы взять на себя ответственность. "Ин-групповые" члены характеризуются этими чертами со знаком "плюс", а "аут-групповые" члены - со знаком "минус". В отношении первых руководитель предпочитает действовать демократическим и партисипативным стилем (и в основном - неформальными методами), а в отношении вторых - авторитарным стилем и формальными методами.

   С. Грин и Т. Митчелл выявили следующее. Дистанция, устанавливающаяся, согласно стилю управления, между руководителем и подчиненными, определяется в первую очередь таким личностным качеством, как эмпатичность руководителя. Чем она более выражена и чем, следовательно, сильнее воспринимает руководитель подчиненных как похожих на себя, тем "мягче" используемые им стили управления (демократический, партиейпативный, попустительский). Наоборот, чем менее она развита, тем более руководитель склонен к "жестким" стилям управления (авторитарному и благосклонно-авторитарному). Чем меньше дистанция "руководитель - подчиненные", тем более склонен руководитель давать позитивное объяснение

неудач  и ошибок подчиненных. Он объясняет  их не личностными качествами или  не старательностью подчиненных, а  влиянием внешних неблагоприятных  факторов. Это исследование затрагивает  еще более важный вопрос - о том, какой должна быть дистанция между  руководителем и подчиненными для  достижения максимальной результативности организации. В целом показано, что слишком малая и слишком большая дистанция менее эффективны, нежели ее достаточно выраженный, но все лее - не чрезмерный уровень.

   Р. Лорд и Д. Филипс показали, что подчиненные среди всех проявлений по отношению к ним управленческих воздействий лучше всего воспринимают не содержание этих воздействий, а их частоту. Соответственно этому они оценивают стиль и качество руководства. Лишь на втором и последующих местах находятся такие стороны управленческих воздействий, как их соответствие с ожиданиями подчиненных ("экспектациями"), соблюдение руководителем социальных и законодательных норм, адекватность действий руководителя содержанию задач и др.

    Наконец, следует отметить и одну из наиболее популярных в настоящее время концепций - теорию "баланса властей" (Д. Надлер и Дж. Хакман). Ее основной тезис состоит в том, что власть - это феномен двусторонний. Она зависит как от "влияния сверху" - от руководителя, так и от "влияния снизу" - со стороны подчиненных. Соответственно этому стиль руководства является продуктом взаимодействия этих встречных влияний. Действительно, обычно принято считать, что властью обладает лишь руководитель, а подчиненные зависят от нее. Однако реально любой руководитель также в большей или меньшей мере зависит от подчиненных. Например, врач как руководитель обслуживающего медперсонала одновременно очень сильно зависит от него в таких вопросах, как получение текущей информации о состоянии больных, снабжение необходимыми медикаментами, тщательность ухода за больными. Все это определяет общую эффективность лечения, т.е. успешность деятельности, за которую личную ответственность несет врач. В той мере, в какой руководитель зависит от подчиненных, они имеют над ним власть. Это нашло отражение в понятии "власть подчиненных" . 
 
 

2. ОСНОВНЫЕ  ТИПОЛОГИИ ЛИДЕРСТВА

2.1. Теория стилей руководства Р.Лайкeрта

   Сторонник доктрины «человеческих отношений», известный американский социальный психолог, исследователь проблем организаций, организационного поведения и управления Ренсис Лайкерт (1903—1981) разработал собственную теорию стилей руководства. В 1947 г. Лайкерт начал изучать, как добиться оптимального управления усилиями отдельных личностей, чтобы достичь желаемых целей и удовлетворить их потребности. Для этого на базе Университета штата Мичиган была создана исследовательская группа, которая, изучая организации с высокой и низкой производительностью труда, разрабатывала принципы и методы эффективного лидерства. Исследования проводились в разных отраслях промышленности и организациях. Были опрошены тысячи служащих, выполнявших различные задания — от самых примитивных до требующих высокой квалификации и образования.   

 В  процессе исследований Лайкерт обнаружил, что наблюдаемые различия в эффективности деятельности организаций определяются тем, с каких позиций руководство подходит к организации работы сотрудников. С помощью опроса лидеров и их подчиненных было выявлено два стиля руководства: руководство, ориентированное на выполнение задачи, и руководство, ориентированное на взаимоотношения со служащими, подбор кадров и работу с ними. «Лидер, ориентированный на работу, — писал Лайкерт, — предпочитает тщательно контролировать своих подчиненных, при этом он использует поощрения, наказания и всю имеющуюся у него власть для того, чтобы повлиять на своих подчиненных. Забота о людях рассматривается как совершенно излишняя деталь, на которую лидер не может позволить себе обращать внимание. Лидер, ориентированный на работников, считает возможным делегировать полномочия своим подчиненным. Подобные лидеры предпочитают создавать

своим подчиненным комфортные условия  для выполнения заданий. Они уделяют  большое внимание и придают первостепенное значение продвижению своих подчиненных, их личностному росту и достижениям».⁸ Иными словами, руководитель, сосредоточенный на работе, заботится прежде всего о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Проблемы повышения производительности труда рассматриваются такими руководителями сквозь призму совершенствования человеческих отношений, взаимопомощи, максимального участия работников в принятии решений.   

 В  1967 г. в продолжение своих исследований  Лайкерт обобщил реальные методы управления и предложил четыре базовых стиля руководства, расположив их на некотором континууме от 1 до 4. Рассматриваемые им системы, или модели, управления организацией различались по способу контроля, степени концентрации власти, распределению ответственности и дистанцированности руководителя от подчиненных.   

 В  системе 1 все организационные  решения принимаются руководством. Руководитель-автократ не доверяет  подчиненным, редко подключает  их к принятию решений, а  задачи (как и способы их решения) «спускает» сверху уже готовыми. В организации, ориентированной на эту систему, жестко заданы правила выполнения конкретных работ. В качестве факторов, побуждающих людей к труду, используются давление, принуждение, страх и угроза наказания. Вознаграждения здесь случайны, как, впрочем, и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в состоянии противоборства.    

 Система  2 предполагает, что руководство  удостаивает подчиненных определенного  доверия: часть решений делегируется  вниз, но принимаются они в строго предписанных рамках. Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенциальное, и оба используются для мотивации работников.

Взаимодействие  осуществляется в терминах снисходительности  со стороны руководителя и осторожности — со стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но лишь отчасти  противостоит формальной.   

 В  системе 3 руководство проявляет  значительное, но не полное доверие  к своим подчиненным. Общие  вопросы решаются наверху, частные  делегируются вниз. Кроме систематического  вознаграждения и случайных наказаний  для мотивации работников используется  возможность некоторого участия  в процессе принятия решений.  Потоки коммуникации в организации  направлены как вверх, так и  вниз, однако содержание передаваемой  информации ограничивается той,  которую хочет услышать руководство.  Умеренное взаимодействие руководства  и рядовых сотрудников характеризуется  как доверительное и откровенное,  но с примесью элементов страха. Неформальная организация может  и не возникнуть, но если она  существует, то имеет место ее  частичное несовпадение с организацией  формальной.   

 Система  4 строится на полном доверии.  По мнению Лайкерта, именно она является самой действенной из всех рассмотренных им систем. Процесс принятия решений носит здесь групповой характер: он рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только сверху вниз, но и по горизонтали. Работники мотивируются посредством участия в процессе принятия решений, касающихся определения целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Имеет место дружественное взаимодействие, характеризующееся высоким уровнем взаимного доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Руководители системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие работников в управлении. Кроме того, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу, они ориентированы на человека.                 

   Согласно Лайкерту, для развития организации в направлении четвертой модели управления руководству необходимо: 1) соблюдать принцип «поддерживающих» отношений; 2) придерживаться коллективных методов принятия решений; 3) ставить высокие производственные цели. Это означает, кроме всего прочего, что взаимодействие между сотрудниками организации должно носить групповой, а не просто линейный, иерархический характер по типу «руководитель - подчиненный».