Стили управления и лидерство в системе менеджмента на примере гостиницы "Сясь"

6. арбитра (выступает как судья, прокурор, защитник и утешитель, мотивирую поведение членов группы; лидер использует неформальные социальные санкции, т.е. приемы, с помощью которых люди, знающие близко друг друга, выражают уважение тем, чье поведение соответствует их ожиданиям, и проявляют недовольство теми, кто не оправдывает их надежд);

7. примера (служит эталоном, моделью поведения для остальных членов группы, т.е. обеспечивает их наглядными указаниями того, кем они должны быть и что они должны делать, при этом особое место в сознании людей занимают лидеры референтных групп);

8. символа группы (группы с высокой степенью  сплоченности членов, которые стремятся не  только к внутренним, но и к чисто внешним отличиям от остальных индивидуумов; члены таких групп прибегают к различным знакам отличия в одежде и поведении –галстуки, нашивки, значки, ритуалы приветствия; лидеры таких групп начинают выполнять функции символов; их имена присваивают всему движению и косвенно его участникам,  в мире бизнеса владельцы фирмы сами осуществляют такую символизацию, религиозные течения и секты продолжают носить имена своих основателей весьма продолжительное время и т.п.);

9. носителя ответственности (освобождает членов группы от индивидуальной ответственности за личные решения и действия);

10. «отца» (истинный лидер –это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства преданности, «отеческая» роль во многом объясняет ту почти беспредельную власть, которую иногда приобретают лидеры при определенных условиях) в патерналистической концепции руководства, широко распространенной в Японии, эта функция является  самой важной и всеобъемлющей, особенно для низовых руководителей;

11. носителя групповой вины (иногда лидера в этой функции называют «козлом отпущения»; действительно, негативный эмоциональный лидер в том случае, когда группа выйдет из проблемной ситуации, окажется объектом нападок и обвинений; это происходит в тех случаях, когда группа утратит иллюзии относительно действительных целей и личности своего лидера).

У ряда  социологов можно  встретить  мнение, что среди названных  функций трудно выделить главные  и второстепенные, что значения функций  колеблются в зависимости от внешних  и внутренних  факторов групповой  деятельности и т.д.

Для неформального лидера инструментального  типа мы выделили две главные функции –установление норм группового поведения и мотивирование поведения каждого члена группы.

Для успешного выполнения  этих и остальных функций необходимо создать особые условия  восприятия личности лидера всеми остальными членами  группы. Неформальный лидер воспринимается как «один из нас», он употребляет, говоря о групповых проблемах, слово «мы», а не «я»; он «подобен большинству из нас» - человек, воплощающий в себе нормы, ценности, символы, интересы, желания и цели, имеющие наибольшее значение для всей группы.

Вместе с тем лидировать в группе может только тот, кто  «один из нас, но в чем-то лучший из нас». Таким образом, феномен лидерства  неразрывно связан со свойствами личности лидера и остальных членов группы. Поскольку свойства личности, которые  выделяют данного человека в производственном коллективе, могут не иметь существенного  значения в других малых социальных группах, статус лидера, как, впрочем, и  все другие социометрические  категории, оказывается ситуационным и функциональным.

 

1.2 Стили лидерства 

                                                                        

Слово “стиль” - греческого происхождения.  Первоначально оно  означало

стержень для писания  на восковой доске, а позднее употреблялось  в  значении “почерк”.  Отсюда  можно  считать,  что  стиль  руководства  –  своего  рода “почерк” в действиях менеджера.

       Стиль  руководства - типичный вид поведения  руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

       Наиболее  ранним  подходом  к  оценке  стиля  управления  был  взгляд

основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной  теории  лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из  руководителей обладают определенным набором общих для всех  них  личных  качеств  (уровень интеллекта,  знания,  впечатляющая  внешность,  честность,  здравый   смысл, инициативность, социальное и экономическое  образование  и  высокая  степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у  себя  эти  качества,  то возможно их развитие позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

       В дальнейшем  возник  другой,  поведенческий   подход,  который  создал

основу для более точного  определения:  стиль  управления  это  относительно устойчивая  система  способов,  методов  и  форм  практической  деятельности менеджера,  привычная  манера  поведения   руководителя   по   отношению   к подчиненным, нацеленная на  влияние  и  побуждения  их  к  достижению  целей организации. Степень, до которой руководитель  делегирует  свои  полномочия, типы власти, используемые им, и его забота,  прежде  всего,  о  человеческих отношениях   или   о   выполнении   задачи   отражает   стиль   руководства, характеризующий данного лидера.

       Но  и   такой  подход  оказался  не  полным.  Дальнейшие  исследования

показали,  что  в  эффективности  руководства   значительную   роль   играют

ситуационные факторы,  которые,  например,  включают  потребности  и  личные качества подчиненных, характер  задания,  требования  и  воздействие  среды, имеющуюся  у  руководителя  информацию.  На  практике  это   означает,   что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях. Таким образом представители поведенческой школы выработали  подход  к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:

- личных качеств;

- особенностей поведения  человека в организации;

- конкретной ситуации.

       Согласно  поведенческому подходу к руководству,  по  способу  и  методу

отношения к подчиненным, каждая организация  представляет  собой  уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий –  это  уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому  стиль  руководства  должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. Рассмотри подробно стили лидерства

 

Авторитарный (автократический) стиль лидерства.

Этот стиль лидерства  используется в случаях, когда лидеры говорят своим подчинённым что  должно быть сделано и как это  должно быть сделано. Они не интересуются советами своих последователей. Данный стиль лидерства уместен, когда  вы имеете всю необходимую информацию, ограничены во времени, а ваши работники  хорошо мотивированы.

Некоторым людям свойственно  думать, что данный стиль лидерства  включает в себя крики на подчинённых, использование унизительного языка, угроз и злоупотребление властью. Но это не авторитарный стиль, а оскорбительный и не профессиональный. Ему нет  места в репертуаре лидера.

Авторитарный стиль, как  правило, используется в редких случаях. Если же у вас есть время и вы желаете, чтобы ваши сотрудники были более привержены и мотивированы, вы должны использовать демократический  стиль.

Соучастный, демократический  стиль.

Это стиль совместного  принятия решения, когда лидер и  сотрудники работают вместе. Но, не смотря на соучастие в процессе работы, лидер определяет окончательное  решение. Использование этого стиля  нельзя назвать признаком слабости, это, скорее, признак силы, здесь  лидер заслуживает уважения сотрудников.

Обычно, этот стиль лидерства  используется в том случае, когда  лидер обладает лишь частью информации, а его сотрудники другими её частями. Следует отметить, что лидер не обязательно должен знать все тонкости дела, и именно поэтому он включается в совместную работу со знающими и умелыми работниками. Это взаимовыгодный стиль управления – лидер и сотрудники объединяются в одну команду, что позволяет принимать более обоснованные решения.

Делегативный стиль лидерства, предоставление полной свободы.

Это тот стиль лидерства, где лидер позволяет своим  сотрудникам принимать самостоятельные  решения. Но, не смотря на то, что сотрудники получают свободу действий, лидер  по-прежнему отвечает за принимаемые  решения. Используется этот стиль в  тех случаях, когда сотрудники самостоятельно могут проанализировать ситуацию и  определить, что должно быть сделано, и как это должно быть сделано. Вы ведь не можете делать всё! Вам необходимо как минимум установить приоритеты и делегировать определённые задачи.

Влияние сил на выбор стиля.

Как мы уже отмечали выше, хороший руководитель использует все  три стиля лидерства, но выбор  должен быть осуществлён с оглядкой на силы участвующие в управлении. Приведём несколько примеров:

• Используйте авторитарный стиль лидерства, если вам приходится иметь дело с новым сотрудником, который проходит обучение. Как хороший и компетентный тренер, вы мотивируете сотрудника на получение новых навыков.

 

• Используйте соучастный стиль лидерства, когда работаете с командой работников, знающих своё дело. Здесь руководитель знает суть проблемы, но не обладает всей необходимой информацией. Сотрудники же, знают свою работу, и желают стать частью команды.

 

• Используйте делегативный стиль лидерства при работе с сотрудниками, которые знают дело лучше вас. Сотрудники в этом стиле управления берут ответственность за работу на себя. Кроме всего прочего, этот стиль позволит вам освободить время на другие дела.

 

• Также, вы можете использовать все три стиля. Устанавливайте свои правила действий на новый процесс, интересуйтесь идеями и вкладом, который они могут привнести в новые процессы, и распределяйте задачи между сотрудниками для работы над новым процессом.

 

Силы, которые могут оказывать  влияние на выбор стиля:

• Количество доступного времени.
• Уровень уважение и доверия сотрудников к вам.
• Наличие необходимой информации у вас и ваших сотрудников.
• Наличие необходимой информации у вас и ваших сотрудников.
• Внутренние конфликты.
• Уровень стресса.
• Тип и сложность задач.

 

Как видите, здесь есть о  чём задуматься, главное следует  помнить, от того, в пользу какого стиля  лидерства вы сделаете выбор, зависит  эффективность работы вашей команды.

 

1.3 Ситуационные подходы к эффективному  лидерству

Четыре  ситуационные модели, которые помогли  разобраться в сложностях процесса руководства:

1. Ситуационная модель руководства  Фидлера

2. Подход Митчела и Хауса «путь-цель»

3. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара

4. Модель принятия решений руководителем  Врума-Йеттона.

Модель  Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем  и членами коллектива подразумевают  лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю  и привлекательность личности  руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи подразумевает  привычность задачи, четкость ее  формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия - это объем  законной власти, связанной с  должностью руководителя, которая  позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки,  который оказывает руководителю  формальная организация.

Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, но предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Поход «путь-цель» Митчела и Хауса. Модель лидерства во многом аналогичная модели Фидлера. Их подход указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается  от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество  и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных  на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких  потребностей, находящихся в компетенции  руководителя, которые он может  удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных,  когда цель достигнута.

Теория  жизненного цикла. Херси и Бланшар разработали модель, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Модель  принятия решений руководителем  Врума-Йеттона. Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений, она аналогична предыдущим моделям тем, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.