Стили управления и лидерство в системе менеджмента на примере гостиницы "Сясь"

Дальнейшее  изучение процесса эффективного лидерства  привело к созданию системной  модели. Она в значительной степени  впитала в себя в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросов практиков, ученых разработала модель лидерства.

Модель  «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась  в рамках единой государственной  программы в течение пяти лет  специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Перед программой ставились следующие задачи:

создание  гибкой и надежной системы найма;

преобразование  квалификационной системы;

улучшение системы исполнения решений;

совершенствование системы обучения и развития служащих;

обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;

сокращение  бумажных потоков;

формирование  партнерских отношений между  служащими и руководителями.

 

Глава 2 Пример управления лидерства в гостинице “ Сясь”

2.1 Анализ управленческой деятельности   и лидерства.

В гостиниц “Сясь” руководитель использует демократический стиль управления. Руководитель стремиться к выработке коллективных решений. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их самостоятельность при решении задач. Руководитель отличается самокритичностью, общительностью, самоконтролем и имеет ровные отношения с подчиненными. Производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. В гостинице “Cясь” отличается доверием к сотрудникам, открытостью, невмешательством в выполнение заданий сотрудниками. Демократический стиль управления в гостиницы “Сясь” имеет очень большие преимущества. Прежде всего высокой мотивацией сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников, но его использование может замедлять процесс принятия решений.

2.2. Пути совершенствования управления персоналом в гостинице.

 
            Большая часть всевозможных  инициатив, завершающихся успешно,  начинаются тщательным изучением  положения фирмы на рынке, условий  конкуренции, технологии и финансовых  возможностей фирмы. Для подготовки  эффективной программы необходимым  условием является совместная  работа и совместное усилие  работников. Если работники не  будут при этом мотивированы  должным образом, все усилия  окажутся затраченными впустую. 
 
            Иногда руководители не позозревают, насколько трудным может быть приведение людей в желаемой состояние и действие. Иногда же они не замечают того, что люди уже мотивированы должным образом. В целом они поступают нетерпеливо. Опасность правала бывают преувеличены в их глазах. Истоки возникновения проблем в руководстве заключается больше в самом лидере, нежели в большинстве руководителей. Способность к руководству интерпритируется  чаще всего малой степенью рискованности и умением управлять и вести созданную систему вперед. Перемены же обуславливают создание совершенно новой системы, требующей своего определения и лидерства. Большинство программ по совершенствованию управления начинаются  усилиями одного или двух руководителей. В ходе реализации успешных инициатив команда руководителей со временем численно возрастает. Эта команда ни в коем случае не должна охватывать всех руководителей и управляющих высшего административного эшелона. В состав команды руководителей должны включать лишь те лица, которые уверены и убеждены в эффективности перемен в лучшую сторону. 
 
            В связи с тем, что авангардная группа руководителей состоит  из членов, которые могут и не входить в верхние эшелоны управления, обычная иерархия может оказаться в этих условиях недействительной. Об этом необходимо помнить, хотя это и не каждому может понравиться. Если существующая на данный момент иерархия окажется подходящей, то не следует забывать, что в этом случае потребность в изменениях в общем-то ощущаться не будет. Руководитель должен быть решительным, проницательным, предприимчивым, расчетливым  и дальновидным. Обучение своих сотрудников, при показе того, как конкретно должно быть выполнено то или иное дело, управляющий должен сам, как это должно быть сделано, разъясните подробности выполнения до самых мельчайших деталей нюансов. Когда делаются первоначальные попытки выполнения порученного дела, впервые два-три раза лично контролирует руководитель за правильностью действия работников. 
 
 
            Одним из основных факторов успешного функционирования гостиницы «Сясь» является делегирование полномочий. В связи с тем, что многие руководители не могли бы делегировать, они сами выполняют все работы. однако как может быть решена эта проблема? 
 
            Передача полномочий или делегирование своих функций другим, с одной стороны для того чтобы руководитель смог бы сосредоточиться на более стратегических вопросах, а с другой стороны – для усиления мотивации работников – крайне необходимое умение руководителя. Так как руководители в целом не желают рисковать и желают держать события под личным контролем, не доверяя при этом до конца работникам, и предпочитают прежде всего выполняют работу  собственноручно, не очень-то любят делегировать свои права и обязанности другим. В результате этого они задыхаются от стресс принимает серьезный оборот у них не остается времени на что-либо другое кроме работы. способ делегирование должен быть – следующим – это передача работы в открытую, постоянная готовность проконсультировать и оказать помощь, не следить за делегированным лицом и не контролировать его путем обратного вызова. Самое важное для них Х- это обучение работников в соответствии с квалификационными требованиями, обеспечивать разнообразные работы. это одно из главных требований к делегированию полномочий. Работники всех уровней, в какой бы степени они не были бы загружены по должности, полномочиям и ответственности, настолько же легким бывает уделение времени   руководителям для выполнения своих непосредственных функций, то есть стратегических планов и задумок. Важнейшая обязанность руководителя /лидера – воспитать и подготовить работников на всех уровнях до такой степени, когда окажется возможным их делегирование, то есть передача им полномочий для представления фирмы, действуя при этом в рамках их возможностей и способностей и в соответствии со служебными задачами. 
 
            Процесс делегирования заключает в себе следующие стадии: определение должностных функций, передача должностных обязанностей, наблюдение, в случае необходимости оказания поддержки и информацией, контроль результатов и определение новой служебной функций. Экстремальный пункт при этом – это достижение такого уровня, при котором в данной фирме уже не будет ощущаться нужды в лидере. 
 
            Если работники в гостинице в недостаточной степени обучены и образованы, если они оставили образование с малых лет и пошли работать, то это не их вина. Одна из наших задач, руководителей и работодателей, это повышать уровень их образования и культуры, содействовать их всемирному развитию. Вот почему мы должны придавать большое значение вопросом повышения образования и культуры наших работников на работе. С помощью обученных, образованных и культурных работников можно достичь желаемых успехов в более короткие сроки и на протяжении всего времени работы с ними. То есть вы достигните с ними общего успеха значительно раньше. В фирме могут трудиться десятки, сотни, тысячи работников. Но в фирме оказывается лишь авангард, ядро кадров, то есть небольшая группа по настоящему преданных работников, которые связали свою судьбу с хозяином этой фирмы, выполняют основную нагрузку, поддерживают достигнутый ею уровень. Поставьте перед собой цель стать одним из лидеров «огненной» группы, как называют этих работников и трудитесь во имя достижения этой цели. Уметь поддерживать успехи и достижения ваших товарищей и работников, не ставьте их в собственную заслугу. По достоинству оценить способных работников, добившихся определенных успехов, вовремя выдвинуть их на передний план, - эти черты и действия сделают руководителя еще более успешным в работе. В противном случае со временем увеличенность и желание работать у работников фирмы постепенно угаснут. 
 
            Необходимо оценивать свой персонал не по их материальному состоянию и физическим данным, а по присущим им характеру, личностным достоинствам, нравственным качествам, духовному богатству. Обязанности должны распределятся тщательным образом, в соответствии с умениями и способностями конкретных сотрудников фирмы. 
 
За последние годы, отношения между руководством и персоналом, пережили сложную эволюцию, став в процессе своего развития органической и необходимой частью современной системы управления персоналом. Они выразили объективную необходимость координации в управлении на постоянной основе решения интеграции хозяйственной деятельности фирмы, роста взаимодополняемости и взаимозависимости всех систем управления. 
 
Анализируя итоги деятельности управления персоналом в гостинице, можно сделать вывод, что главная цель, соответствие их практической деятельности принципа и нормами международного права. Критерием полноценности является тот вклад, который они вносят в свою фирму. Например как: культуру, экономику, образование, здравоохранение и другие социальные и материальные нужды работников фирмы. Располагая хорошими возможностями, гостиница правильно отражает и гибко реагирует на актуальные проблемы управления персоналом. 
 
Можно с уверенностью предположить, что именно взаимопонимание и взаимоотношение руководителя с сотрудниками гостиницы приведут к тому, что в будущем оно будет наиболее эффективным средством процветания гостиницы, что обеспечит ей мир, согласие и экономическую стабильность

 

Заключение

 

Эффективное управление трудовыми  ресурсами гостиничного предприятия прежде всего зависит от организованной, укомплектованной, профессионально подготовленной службы управления персоналом, во главе которой должен стоять компетентный руководитель, владеющий современными технологиями и традиционными методиками в данной области. Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Умело используя информацию, время и людей, руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность гостиничного предприятия.

В курсовой работе проанализировано:

·             Влияние кадровой политики на эффективное управление персоналом;

·             Работа службы управления персоналом;

·             Задачи менеджера по персоналу в гостиничном предприятии;

·             Методы и стили руководства;

·             Оценка деятельности персонала гостиницы;

На основании этого  было предложено:

·             Выбор или выработка кадровой политики, соответствующей целям и задачам гостиницы;

·             Использование в работе руководителя наиболее эффективных методов мотивации и стимуляции труда работников гостиницы;

·             Ориентация на удовлетворение потребностей персонала в первую очередь, а затем на их развитие;

·             Периодическая оценка эффективности управления персоналом, что позволит прослеживать процесс управления персоналом и принимать меры к его изменению или совершенствованию.

Выполнение этих условий  создаст оптимальные условия  для успешного управления персоналом и повысит удовлетворенность

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

1. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. 3-е издание. Москва: Экономистъ, 2005.-528с.
2. Гончаров В. “Руководство для высшего управленческого персонала”. Москва, Дрофа, 2007.-317с.
3. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие – М.: Дека, 2006.-112 с.
4. Менеджмент: Учебное пособие для вузов/Под ред. Проф. Ю.А. Цыпкина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-431с.
5. Парыгин Б.Д, Основы социально – психологической теории. –М.: Наука, 2001. – 186 с.
6. Скотт Дж. “Сила ума. Способы разрешения конфликтов.” Спб, 2006
7. Социальная психология: Хрестоматия \ Под ред. Е.П. Белинской. М.: Аспект Пресс, 2004. – 475 с.
8. Зотов В. В., Пресняков В. Ф., Розенталь О. В. Институциональные проблемы реализации системных функций экономики //Экономическая наука современной России. — 2001. — № 3. — с. 51-69.
9. Гольдштейн Г. Я.Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. — 150 c.
10. Сергеев А. Л. Институты управленческой парадигмы //Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 2. — С. 55-66.
11. Сергеев А. Л. Рыночный инструментарий менеджмента: генезис и эффективность. — Ростов н/Д: Изд-во СКНЦ ВШ, 2002. — 200 с.
12. Сергеев А. Л. Системные функции и оппортунизм института экономических агентов фирмы //Финансы и кредит. — 2006 — № 11.
13. Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 1989. — 519 с.
14. Бодди К., Пэйтон Р. Основы менеджмента. — СПб.: Питер, 1999.- 816 с.
15. Дойль П. Менеджмент. — СПб.: Питер, 1999.- 560 с.