Стимулирование персонала

Участие в распределении прибыли - является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации.

Участие в  прибылях используется предпринимателями  как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы  участия в прибылях различаются  по показателям, условиям выплат, кругу  лиц, получающих эти выплаты. Эти  системы имеют свои особенности  в разных странах мира, что обусловлено  историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим  для всех является одно: раздел между  организацией и наемными работниками  дополнительной прибыли.

По своей  сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение  получения прибыли. Работник разделяет  наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы  в будущем достигнуть более высоких  результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.

Специфической формой участия в прибылях организации  является бонус наличностью или  бонус акциями.

Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

Экономический стимул к использованию систем участия  в капитале заключается в необходимости  увязать интересы организации и  интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован  в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор  пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок  и реальной экономической базы для  совпадения долгосрочных интересов  работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют  право голоса при распределении  прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы  развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в  реализации стратегических планов развития предприятия.

К нематериальным способам стимулирования относятся организационные и морально - психологические.

Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играют перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне. Стимулирование обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

Морально - психологические методы стимулирования включают следующие  основные элементы:

- создание  условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то;

- присутствие  вызова, обеспечение возможностей  каждому на своем рабочем месте  показать свои способности, выразить  себя в труде, его результатах,  иметь доказательства того, что  он может что-то сделать, причем  это "что-то" должно получить  имя своего создателя.

-признание,  которое может быть личным  и публичным. Суть личного признания  состоит в том, что особо  отличившиеся работники упоминаются  в специальных докладах высшему  руководству организации, их персонально  поздравляет руководство по случаю  праздников и семейных дат.  В нашей стране широкого распространения  оно ещё не получило. Публичное  признание знакомо нам намного  лучше;

-к морально - психологическим методам стимулирования  относятся высокие цели, которые  воодушевляют людей на эффективный,  а порой и самоотверженный  труд. Поэтому любое задание руководителя  должно содержать в себе элемент  ценности организации;

- морально  стимулирует атмосфера взаимного  уважения, доверия, поощрения разумного  риска и терпимости к ошибкам  и неудачам; внимательное отношение  со стороны руководства и товарищей.

Необходимо  упомянуть ещё одну форму стимулирования, которая по существу объединяет в  себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую  заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный стимул).

В то же время  этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много  должностей высокого ранга, тем более  свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение  по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь  в виду, что перечисленные организационные  и морально - психологические факторы  стимулируют неодинаково в зависимости  от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает стимулирование в должной  мере, поэтому удовлетворенность  работой падает.

 Необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

2.Система стимулирования персонала

2.1 Принципы построения системы  стимулирования

Построение  эффективной системы стимулирования персонала должно строиться на определенных принципах, разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике.

При создании системы стимулирования следует  исходить из принципов:

• комплексность;

• системность;

• регламентация;

• специализация;

• стабильность;

• целенаправленное творчество.

Первый  принцип - комплексность. Комплексность  предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы - это установление определенного  порядка проведения работ, разграничение  полномочий, формулирование целей и  задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного  процесса закладывает фундамент  под дальнейшую эффективную и  качественную работу.

С организационными факторами тесно взаимодействуют  правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и  обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для  правильной организации производства и дальнейшего справедливого  стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение  персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так  же как и организационные, эти  аспекты являются основополагающими  в работе предприятия.

Материальные  факторы определяют конкретные формы  материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные  факторы предполагают повышение  заинтересованности работников путем  предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия  работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение  положительного морально-нравственного  климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные  формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности  сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими  требованиями, которые содержат в  себе нормы по оснащению рабочих  мест и установлению рациональных режимов  труда и отдыха. Физиологические  факторы играют не менее важную роль в повышении эффективности и  качества выполняемой работы, чем  остальные.

Все перечисленные  факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что  дает гарантию получения хороших  результатов. Именно тогда станет реальностью  значительное повышение эффективности  и качества работы.

Принцип комплексности  уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий  не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему  коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.

Второй  принцип - системность. Если принцип  комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности  предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность  создания системы стимулирования, которая  внутренне сбалансирована за счет взаимного  согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Примером  системности может быть система  материального и морального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и  оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством  и эффективностью работы и последующим  вознаграждением.

Третий  принцип - регламентация. Регламентация  предполагает установление определенного  порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль над их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля над их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях  и может проявить инициативу. При  создании системы стимулирования объектами  регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник  должен иметь полное представление  о том, что входит в его обязанности  и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация  и в вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены  те критерии, по которым будет оцениваться  конечная работа сотрудника. Такая  регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход, который  в свою очередь также должен быть учтен в последующем вознаграждении работника.

Регламентация содержания выполняемой  работы сотрудников предприятия  должна решать следующие задачи:

-определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;

-обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

-распределение  работ и операций между подразделениями  предприятия по принципу рациональности;

-установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению  эффективности выполняемой работы.

С точки зрения стимулирования выполняемой  работы очень важную роль играет регламентация  результатов выполняемой работы. Она включает в себя:

-определение  ряда показателей, характеризующих  деятельность подразделений предприятия  и каждого работника в отдельности,  которые учитывали бы вклад  подразделений и отдельных работников  в общий результат деятельности  предприятия;

-определение количественной оценки по каждому из показателей;