Стимулирование труда

                    
                                           СОДЕРЖАНИЕ:

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

1. Материальное стимулирование  труда на предприятии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2. Социальное стимулирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

3. Моральное стимулирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

4. Влияние психологических  и физических факторов на поведение                работников . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

  4. 1.Усталость . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

  4.2.Запугивание на работе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

   4. 3.Рабочая среда . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

   4.5Условия работы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

5.Мотивация поведения персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30

Список используемых источников . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32

 

 

 

 

 

                                           Введение.

 

Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности  управления ими.

     Управление  персоналом - отнюдь не новая наука,  но вместе с тем в нашей  стране ей долгое время не  уделялось должного внимания. Обеспечение  рынка необходимым количеством  товара, соответствующим спросу, в  большинстве случаев связано  с производительностью работников. С другой стороны, квалификация персонала не является определяющим фактором. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом и личных качеств, опыта и знаний менеджеров. Если управление осуществляется неэффективно, то даже самый квалифицированный персонал не будет работать с полной отдачей, он будет использоваться неэффективно.

Отсутствие  разработанной  системы   стимулирования   качественного и эффективного  труда  создает  предпосылки   снижения   конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере коллектива.

Так как рабочие  не получают напрямую прибыли от предприятия, возникает необходимость найти способы мотивирования, стимуляции труда. Сделать это можно через блага, полученные ими за выполненную работу.

Детально разработанная  система стимуляции труда позволяет  мобилизировать трудовой потенциал, создает  необходимую заинтересованность работников в росте   индивидуальных    результатов, проявлению  творческого  потенциала,  повышению  уровня  их  компетентности, выражается в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышению качества выполняемых работ. Проработанная система стимулирования, встроенная в повседневную жизнь предприятия, дает возможность влиять на конкурентоспособность предприятия.

Проявление  творческого потенциала, инициативности у рабочих, предприимчивости у руководителей  и специалистов создает предпосылки  для нововведений в труде. Это  на каждом элементе производства создает  условия для незамедлительного внедрения и получения эффекта экономии, который выразится в снижении себестоимости, увеличении объемов продаж и увеличении заработной платы.

Предмет исследования — система стимулирования эффективности  и качества труда наемных работников на предпринимательской фирме. Управление поведением социальных систем различного иерархического уровня является одним из методов мотивации. Стимулировать — значит воздействовать опосредованно таким образом, чтобы поведение, дела и поступки соответствовали запланированным требованиям фирмы, способствовали развитию самого человека.  Цели стимулирования — увеличение трудовой активности персонала предприятия и организации, повышение заинтересованности в улучшении конечных результатов. Другими словами -  повышение роста прибыли предприятия за счет повышения качества и эффективности труда работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

             1. Материальное стимулирование труда на предприятии.                       

 

К сожалению, в современных условиях на многих предприятиях утрачены такие стимулы к работе, которые формируют у человека чувство внутренней удовлетворенности (интерес к самому процессу труда, причастности к общему делу). Большинство работников сейчас отдают предпочтение материальным факторам стимулирования.  О необходимости получения удовольствия от работы и важности ощущения своей значимости задумываются, в основном, только руководители.

По данным социологического опроса, около 60% работников считают  основным стимулом к труду — получение  необходимых средств к существованию. Только 21% респондентов поставили высокую заработную плату на последнее место, назвав при этом главными мотивами интересную работу, возможность самореализации и профессионального роста, трудовую деятельность в стабильном и дружелюбном коллективе.

Система мотивирования персонала в целом, включая положение о заработной плате и дополнительных выплатах, должна отвечать следующими требованиям:

• ясность и конкретность;
• четкое определение должностных обязанностей и компетенции работника;
• наличие системы объективной оценки результатов труда;
• установление размера заработной платы в зависимости от сложности выполняемой работы и степени ответственности, с учетом предъявленных квалификационных требований;
• установление соответствия заработной платы индивидуальным результатам работы сотрудника, снятие ограничений на повышение оплаты труда;
• учет значимости, приоритетности различных видов работ для предприятия при определении размеров заработной платы;
• равная оплата работ одинаковой сложности и ответственности в различных подразделениях предприятия (речь идет о базовой оплате труда без учета дополнительных выплат по результатам).

Основной принцип организации  системы стимулирования в бизнесе  - индивидуальный подход к определению  размеров материального вознаграждения сотрудников на основе системности, четкого обоснования критериев и процедуры оценки результатов труда сотрудника и выполнение им своих должностных обязанностей. При этом важно учесть множество факторов: итоговые результаты работы предприятия  в целом ;индивидуальный вклад конкретного работника в достижение конечных результатов работы предприятия ; эффективность, производительность и качество труда.

На различных предприятиях разрабатываются свои системы критериев и показателей для оценки труда различных категорий сотрудников. На мой взгляд, каждому предприятию целесообразно будет разработать свои количественные нормативы и качественные характеристики по каждому из таких показателей и критериев. Они должны учитываться при оценке деловых качеств и квалификации работников, а также при решении вопроса об оплате труда. Кроме общих для всех категорий показателей (уровень образования, объем специальных знаний, стаж работы на данной или аналогичной должности), рекомендуется для каждой группы работников предусмотреть особые показатели и критерии оценки. (см. таб.1)

Подобные показатели квалификации работников могут быть применены для предприятий разных форм собственности.

При оценке необходимо также  учитывать и негативные проявления в работе сотрудников. Это и халатность, несоблюдение технологической и производственной дисциплины :

наличие замечаний по исполнению должностных обязанностей;

наличие претензий по поводу неправильно или несвоевременного выполнения поручений

наличие претензий по поводу некомпетентности в исполнении своих обязанностей.

Кроме того, существуют критерии (влияющие на дополнительное вознаграждение), связанные с оценкой результативности работы отдельных подразделений (отдела, бригады и т.д.) и предприятия  в целом:

несвоевременность выполнения подразделением плановых заданий (срыв графика производства);

- нарушение сроков  поставок 

- нарушение технологических  процессов производства;

- невыполнение договорных  обязательств по одной или  нескольким позициям, предусмотренных  коллективным договором (соблюдение  условий охраны труда и т.п.);

- наличие обоснованных  претензий к работе подразделения  со стороны смежных подразделений;

- перерасход энергоресурсов, сырья;

- снижение качества  выпускаемой продукции/оказываемых  услуг. 

При наличии негативных факторов премия не начисляется, или снимается часть премии, может быть применено дипримирование.

Обязательными критериями для оценки руководителей и специалистов являются: инициативность, умение применять  на практике знания, добросовестность при выполнении работ, готовность к инновациям, готовность к сотрудничеству, организаторские способности. Обязательные критерии для рабочих: соблюдение технологического процесса, качество работы, производительность и интенсивность труда, самостоятельность, применение знаний и навыков из смежных профессий.

Система оценки работников включает в себя подробное описание критериев с указанием шкалы  оценивания ( в баллах) по каждому  из них, описание процедуры проведения оценки, а также специальную таблицу  для определения размера надбавок к заработной плате в зависимости от полученной оценки (суммы баллов).

Таким образом, при обеспечении  гарантированной заработной платы  для сотрудников существует гибкая система доплат и надбавок, которые изменяются в зависимости от показателей трудовой деятельности самого работника, структурного подразделения и предприятия в целом. Считается, что в условиях постоянной инфляции такой подход предпочтительнее, поскольку инфляция, уменьшая или увеличивая стоимость национальной валюты, искажает стоимость рабочей силы, в следствии чего постоянно приходится пересматривать оклады, тарифные ставки, условия премирования и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Социальное стимулирование.

   Следующим, вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, по-другому — материальное неденежной. Здесь, главными, выступают отношения между людьми, выражение  признательности руководством заслуг работника. Это поощрение материально неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

   Данный вид стимулирования имеет ряд своих особенностей. Многие материально - неденежные стимулы имеют характер разового действия.  Есть материально  -неденежные блага, потребность в которых практически ненасыщаема. В зависимости от этого, активность работника, получившего конкретный материально - неденежный стимул, в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. Иначе активность работника снижается.

   Материально - неденежные стимулы тяжело упорядочить в единой функции стимулирования в силу их разнокачественности. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочивание с помощью других , более универсальных ценностей — денег, престижа.

   Также их не возможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей  и эта вариация слишком велика , тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.

   Материально неденежные блага могут быть применены как стимул в производстве благодаря тому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально — престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

   При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

   Большинство   материально   неденежных   благ   имеют   свою   денежную составляющую авторитета, то есть может быть  измерена  в  рублях.

   С  другой стороны, рассматриваемая группа стимулов  универсальна  в  том  смысле,  что человеку всегда что-нибудь из материальных  неденежных  благ необходимо.  В целом  соответствующие  потребности  в  благах   материального  неденежного характера насыщаемы, настоятельны и действенны. Проблема  состоит  в  умелом их  использовании  как базы для  стимулирования  трудовой   и   социальной активности.

   Особенности материально денежных стимулов стребуют специфическую форму организации данного вида стимулирования. Прежде всего, необходимо  знание  со стороны   субъекта   управления    актуальных потребностей    работников. Управленческим  идеалом  было   бы   ежегодное представление   руководству предприятия обзоров спроса на товары и услуги.

   Другим непременным требованием развития стимулирования  труда является    проявление инициативы и предприимчивости руководителей, каждого работника  в выявлении потребностей последнего и построение на их основе  индивидуальной логики   его    стимулирования.    Эффективное использование    огромного побудительного потенциала материальных неденежных благ буквально  немыслимо без индивидуального подхода.

   Использование ряда материальных неденежных  благ  в  качестве стимулов трудовой деятельности  требует  серьезного  нравственного обоснования  и  в дальнейшем  –  большой  работы по   перестройке   сознания.  В   интересах менеджмента создать такую обстановку, при которой человеку во  всех  смыслах выгодно работать  хорошо  и невыгодно работать   плохо.   Такой   порядок удовлетворения потребностей вполне  соответствующий принципу  распределения по  труду,  представляется   более   справедливым,   чем   порядок   простой очередности.