Стратегическая оценка и выбор стратегии

Вариант № 9.

 

1. Два подхода к достижению конкурентного преимущества: с позиций  конкурентного позиционирования (М.Портер) и с позиций стержневых компетенций или ресурсного подхода (Прахалад и Хэмел). Конкурентные стратегии М.Портера: виды стратегий; их критика; гибридные стратегии.
2. Стратегическая оценка и выбор стратегии. Критерии оценки стратегических вариантов.
3. Анализ окружения и конкурентной среды организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Конкурентное преимущество.

 Все то, что компания или ее подразделения делают лучше других. Это может быть уникальная технология, ноу-хау, маркетинговые навыки и знания, нечто ценное и оригинальное, чем обладает фирма и что позволяет ей делать продукты, отличные от продуктов других фирм, обеспечивая тем самым ее конкурентное преимущество.

Чаще всего выделяют от 5 до 10 основных компетенций, которые  сотрудники должны проявлять, выполняя свою работу. Используя модель компетенции  и проясняя таким образом работникам требуемые от них стандарты работы, организации фокусируют сотрудников  на наиболее значимых приоритетах бизнеса. 
Гэри Хэмел (Gary Hamel) и Прахалад (Prahalad), которые сделали этот термин знаменитым, определяют ключевые компетенции как «навыки и умения, которые позволяют компании предоставлять потребителям фундаментальные выгоды». Хэмел и Прахалад утверждают, что с точки зрения перспектив стратегическое планирование не представляется ни достаточно радикальным, ни достаточно долгосрочным. Вместо этого его целью остается постепенное улучшение. Они выступают сторонниками более решительного подхода - создания стратегической архитектуры (crafting strategic architecture). Хотя фразеология, которая используется при этом, является неуклюжей, но по сути предложенный ими термин означает, что организация должна сконцентрироваться на изменении правил деятельности в своей отрасли и создать новую конкурентную отрасль. 
 
Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.

Из сказанного следует, что  универсального, пригодного на все  случаи жизни метода разработки стратегии  не существует, но опыт подсказывает несколько  возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается  Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.

 

 

 

Таблица 1. Подходы к разработке стратегий
Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
К. Эндрюс	SWOT-анализ	Экономическая	1970-е гг.
М. Портер	Пять сил конкуренции, типовые стратегии	Стратегия бизнеса	1980-е гг.
Г. Хэмел К. Прахалад	Стержневые компетенции	Стратегия лидерства	1990-е гг.

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими  рыночными возможностями и способностями  организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы  к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции  организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция  стержневых компетенций принадлежит  К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Конкурентные  стратегии М.Портера

Майкл Э.Портер (Michael E.Porter) - классик  теории управления, один из столпов  современной теории конкуренции. Он - ведущий преподаватель Института  стратегии и конкурентоспособности  Гарвардской школы бизнеса, уважаемый  и успешный бизнес-консультант мирового уровня, автор многочисленных книг и статей. Широко известны его труды "Конкурентная стратегия" (1980), "Конкурентное преимущество" (1985), "Что такое  стратегия" (в журнале "Harvard Business Review", ноябрь-декабрь 1996 г.), "Стратегия  и Internet" (в журнале "Harvard Business Review", март 2001 г.). Майкл Портер сформулировал "5 сил конкуренции", ставшие  сегодня обязательными для изучения каждым, кто специализируется в области  менеджмента и маркетинга.

 

 

 

 

 

 

Пять конкурентных сил

Портер выделяет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции  и конечный потенциал прибыльности в любой отрасли. Конкурентные силы – угроза вхождения на рынок новых  участников, угроза появления на рынке  заменителей продуктов и услуг, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков и соперничество  между действующими в отрасли  конкурентами – отражают тот факт, что конкуренция в отрасли  выходит далеко за рамки действующих  игроков. Потребители, поставщики, субституты, потенциальные соперники – все  это «конкуренты» для компаний отрасли, которые могут быть более или  менее влиятельными в зависимости  от конкретных обстоятельств. 
Интересно, что такое представление об отрасли сейчас кажется интуитивно понятным и единственно правильным, но тогда это был «революционный взгляд» на мир бизнеса. Развивая модель отраслевой конкуренции, некоторые исследователи предлагают включить в список конкурентных сил дополнительные элементы. Так, например, многие политизированные ученые ратуют за «государство» как дополнительную рыночную силу. Портер же не видит смысла что-то менять и модифицировать. По его мнению, государство не влияет на фирму в чистом виде, а взаимодействует с ней посредством пяти конкурентных сил. Современному российскому бизнесмену, ежедневно ощущающему за спиной всевидящее око государства, трудно согласиться с такой логикой. Но, с другой стороны, стоит поверить Портеру: влияние государства необходимо обязательно учитывать, но при этом нужно «отделять мух от котлет», то есть рассматривать отраслевые силы и политику как отдельные элементы внешнего окружения. Конкуренция по Портеру может быть определена как расширенное соперничество. Действие каждой конкурентной силы зависит от ряда важных экономических и технических характеристик отрасли, рассматриваемых ниже.

Угроза вхождения в  отрасль новых участников зависит  от существующих барьеров вхождения  в сочетании с реакцией конкурентов, которую может ожидать входящий в отрасль чужак. Существуют семь основных источников возникновения  барьеров для входа: экономия за счет масштабов деятельности, дифференциация продуктов, потребность в капиталовложениях, издержки переключения, доступ к каналам  распределения, издержки, возникающие  независимо от масштабов деятельности, и правительственная политика. Признаки, указывающие на большую вероятность  сопротивления новому конкуренту, обычно связаны с историческими прецедентами энергичных ответных действий, наличием значительных ресурсов для борьбы и  низкими темпами роста в отрасли.

Соперничество между действующими конкурентами принимает форму гонки  за передовые позиции с использованием тактик, основанных на ценовой конкуренции, рекламных битвах, освоении новой  продукции, расширении обслуживания потребителей и предоставлении гарантий. Автор  пишет, что интенсивность соперничества  определяется целым рядом взаимодействующих факторов, главным из которых является существование высоких барьеров для выхода из отрасли. Под барьерами для выхода из отрасли понимаются экономические, стратегические и психологические факторы, удерживающие компании на конкурентном поле даже при низких доходах или убытках. Хотя концептуально барьеры для выхода из отрасли и барьеры для вхождения – разные понятия, общая характеристика их уровней является важным аспектом анализа отрасли. Наилучший вариант с точки зрения получения прибыли – сочетание высокого уровня барьеров для вхождения и низкого уровня барьеров для выхода. В этом случае появление новых конкурентов будет менее вероятным, а проигравшие фирмы легко покинут отрасль. Если оба барьера высоки, потенциал прибыльности высок, но связан с повышенным риском. Ситуация с низким уровнем обоих видов барьеров пророчит стабильную и низкую доходность Наихудшим вариантом, по понятным причинам, является сочетание низких барьеров для входа и высоких барьеров для выхода с рынка.

Давление со стороны продуктов-субститутов  ограничивает потенциальную прибыльность отрасли, устанавливая потолок цен  для действующих в ней фирм. Чем более привлекательна альтернативная ценовая характеристика субститутов, тем прочнее преграда, сдерживающая отраслевые прибыли. Определение субститутов  означает нахождение продуктов, способных  выполнять ту же функцию, что и  продукция данной отрасли. Это довольно сложная задача, которая требует  от аналитика сочетания творческого  мышления с умением остановиться в разумных пределах.

Рыночная власть покупателей  увеличивается, когда они делают закупки в больших объемах, заинтересованы в экономии средств на покупку, могут  выбирать между множеством стандартных  продуктов или когда заинтересованы в определенном качестве и, самое  главное, когда они сами могут  производить (или уже производят) приобретаемый продукт. Большинство  этих и других факторов власти присущи  как промышленным и коммерческим покупателям, так и покупателям  потребительских товаров.

Рыночная власть поставщиков  и их способность добиваться повышения  цен на свою продукцию аналогична способности покупателей снижать  цену. Поставщики, особенно объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом в случаях, когда  у покупателя нет широкого выбора (в том числе нет возможности  заменить приобретаемые ресурсы), когда  у поставщика много аналогичных  покупателей. Большая угроза возникает  и из-за возможности группы поставщиков  стать конкурентами покупателю, используя  продаваемые ими ресурсы для  производства товара, который в настоящее  время производит покупатель.

Определив силы, воздействующие на конкуренцию в отрасли, и лежащие  в их основе причины, фирма получает возможность приступить к выявлению  относительных преимуществ и  слабостей своей позиции в  отрасли. Со стратегической точки зрения решающими преимуществами и слабостями фирмы является ее положение по отношению к источникам каждой конкурентной силы.

Модель Портера и модель позиционирования на основе ресурсов были созданы несколько десятилетий  назад и отражают веяния своего времени. Так, по мнению Майкла Портера, успешным можно назвать тот бизнес, который  стремится к монополистической  позиции, а на рынке возможны только два вида конкуренции: низкая стоимость  и дифференцирование продукта. Другими  словами, в центре модели Портера  находится продукт.  
Модель позиционирования на основе ресурсов ставит во главу угла компанию. Вместо того чтобы стремиться к прибыли за счет взаимодействия продуктов и рынков, эта модель предлагает искать выгоду в ресурсах, реальных и потенциальных возможностях компании. Стремление к монополии уступает место стремлению завладеть ценными, уникальными ресурсами, которые сложно заменить или имитировать.  
Модель Портера и модель позиционирования на основе ресурсов делают акцент на разных уровнях стратегии, следовательно, они могут дополнять друг друга. Отталкиваясь от этой идеи, авторы модели «Дельта» предложили добавить к ним отсутствующий компонент, который не обозначен четко ни в одной из двух моделей, – это клиент. Модель управления «Дельта» ставит в центр стратегии позиционирования потребителя и предлагает три варианта ее развития (рис. 1).

Стратегическое решение  «Лучший продукт» основано на классической конкуренции. Покупателя привлекают низкой стоимостью продукта, то есть ценовой выгодой, или дифференцированностью продукта, то есть уникальными и ценными для потребителя особенностями, за которые он захочет заплатить больше. При этом продукт – стандартизированный и дифференцированный, а потребители – многочисленные и безликие. В центре внимания находится конкурент, от которого нужно не отстать, а еще лучше превзойти его. Новшества рождаются в ходе процесса развития продукта. Слабость этой стратегии в том, что она обеспечивает незначительную ориентацию на потребителя, что делает бизнес чувствительным к появлению новых игроков на рынке. Эта постоянная оглядка на конкурентов приводит к подражаниям и ценовой войне, а следовательно, к соперничеству и конвергенции.  
Стратегия «Абсолютное решение» – полная противоположность предыдущей. Особенность этого подхода – в стремлении лучше понять потребителей и учесть их интересы путем создания индивидуальных ценностных предложений. На смену стандартизированным и изолированным продуктам приходит композиция предложений, направленная на удовлетворение как можно большего количества потребностей покупателей. Сосредоточенность на конкурентах и подражание им уступают место поиску способов привлечения и обслуживания с использованием всего потенциала корпоративных возможностей, а также партнеров, которые могут сделать предложение компании более привлекательным. Движущая сила находится вне продукта. Введение новшеств ориентировано на взаимодействие с ключевыми клиентами, для того чтобы совместно с ними создать выдающийся продукт.

Стратегия «Замыкание в системе» представляет собой комплексную систему, состоящую из компании, потребителя, производителей, а также поставщиков продуктов и услуг, дополняющих собственное предложение компании, – комплементеров. Основная цель данной стратегии – определить, привлечь и постоянно приумножать количество последних. Глубина и прочность отношений с комплементерами, которые поддерживают продукт или услугу компании, замыкает ее продукт внутри определенной системы рынка и оставляет конкурентов за ее пределами, то есть отсекает их. В качестве наглядного примера можно привести операционную систему Windows компании Microsoft. Пользователи персональных компьютеров часто вынуждены использовать Windows, потому что наибольшее количество программных приложений рассчитано на работу именно с ней. Таким образом создается мощная замкнутая система: потребители выбирают Windows, чтобы иметь доступ к новейшим программным разработкам, а разработчики выбирают Windows, чтобы заполучить широкую аудиторию пользователей. Понятно, что при таком порядке вещей на рынке операционных систем не может быть равнозначного второго места.  
Замкнуть продукт в системе помогают каналы дистрибуции. Будучи владельцем каналов дистрибуции продукции или каким-либо образом ограничивая доступ конкурентов к ним, компания также отсекает их от системы. Те коммерческие организации, которым удастся замкнуть систему, обретут огромную силу. Однако достичь этого можно только при определенных условиях. Например, ценность продукта для клиента должна значительно увеличиваться по мере роста количества клиентов, покупающих этот продукт.