Стратегическая оценка и выбор стратегии

Конкурентная среда формируется  не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию  и реализующими ее  на одном и  том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт.

Кроме них на конкурентную среду организации оказывают  заметное влияние ее покупатели и  поставщики, которые, обладая силой  к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации  рынка в случае с появлением замещающего  продукта состоит в том, что если им был «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению.  Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить  вызов  со  стороны  фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь  в себе достаточный потенциал, чтобы  перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей  силы направлен на то, чтобы выявить  его потенциальные возможности  в обеспечении  организации  необходимыми для решения ею своих задач  кадрами. Организация должна изучать  рынок рабочей силы как с точки  зрения наличия на нем кадров необходимой  специальности и квалификации, необходимого уровня  образования, возраста, пола  и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих  влияние  на этом рынке, т.к.  в  ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой  для организации рабочей силе.

Внутренняя среда организации  – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое  непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет  несколько срезов, каждый  из  которых  включает  набор  ключевых  процессов и элементов организации,  состояние  которых  в  совокупности  определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание  отношений  между работниками и т.п. 

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение  прав  и ответственности; иерархию подчинения. 

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и  ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление  исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все  те процессы, которые связаны с  реализацией продукции. Это стратегия  продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и  систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные  с обеспечением эффективного использования  и движения денежных средств в  организации. В частности, это поддержание  ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как  бы полностью пронизывается организационной  культурой, которая так же, как  вышеперечисленные срезы должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды  организации.

Организационная культура может  способствовать тому, что организация  выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная  культура ослабляет организацию, не  давая ей  успешно развиваться  даже в том случае, если она  имеет  высокий технико-технологический  и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры  для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает  сильное влияние на то, как организация  строит свое взаимодействие с внешним  окружением, как относится к своим  клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Для  того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация  должна  уметь  прогнозировать  то,  какие  возможности  могут  открыться  для  нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует  внимание на выяснении того, какие  угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Но для того чтобы успешно  справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно  знать об угрозе,  но  не  иметь  возможности  противостоять  ей  и  тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся  новых  возможностях,  но  не обладать  потенциалом  для  их  использования  и,  следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как  и  угрозы и  возможности, определяют условия  успешного существования организации.

Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды  интересует выявление именно того,  какие сильные и слабые стороны  имеют отдельные составляющие организации  и организация в целом. Суммируя  вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен  на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней  среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения  этой  задачи  и  разработаны  определенные  приемы  анализа  среды, которые применяются в  стратегическом управлении.

Применяемый для анализа  среды метод swot является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод swot, удается установить линии связи между силой и  слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология swot предполагает сначала  выявление  сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования  стратегии организации.  Вырабатывая  стратегии,  следует  помнить,  что  возможности  и  угрозы  могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность  может стать  угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная  угроза может создать у организации  дополнительную сильную сторону  в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

1. Архипов В.М. Стратегический менеджмент. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2008.
2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2007.
3. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. – М.: Изд-во Дашков и К, 2008.
4. Попов С.А. Стратегическое управление: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006.
5. Стратегическое планирование и управление: учебное пособие. Ч.1 / Под ред. А.Н.Петрова. – СПб.: СПбУЭФ, 2008.
6. Стратегическое планирование и управление: учебное пособие. Ч.2 / Под ред. А.Н.Петрова. – СПб.: СПбУЭФ, 2008.
7. Междисциплинарный словарь по менеджменту / Под общей редакцией: С.П. Мясоедова, М., «Дело», 2005 г.