Стратегическая оценка и выбор стратегии

Шесть принципов стратегического позиционирования Портера

Вот каким принципам должна следовать  компания, чтобы завоевать и надолго сохранить сильные стратегические позиции.

Во-первых, надо правильно определить цель. Следует стремиться к наивысшей  долгосрочной отдаче от вложений. Экономическую  стоимость можно создавать, только тщательно продумав стратегию компании в отношении прибыльности, то есть когда покупатели готовы заплатить за продукт или услугу такую цену, которая бы превосходила издержки от их производства. Погоня за оборотом или долей рынка (подразумевается, что за ними придет и прибыль) оборачивается, как правило, весьма посредственной стратегией. К этому же результату приводит и слепое желание угодить инвесторам.

Во-вторых, важная часть стратегии  компании - формулировка способа создания стоимости, то есть уникального набора выгод для потребителей, который  предоставляет компания и который  не могут предложить конкуренты. Таким  образом, стратегия - это не поиск  лучшего метода конкурентной борьбы на все времена или способа угодить всем и каждому. Стратегия определяет формы конкуренции, при которых определенная категория потребителей получает определенные выгоды в определенной области.

В-третьих, стратегия должна быть отражена в уникальной цепочке создания стоимости. Чтобы завоевать устойчивое конкурентное преимущество, компания должна вести отличные от конкурентов операции или проводить те же операции по-другому. Компания должна определять свои подходы к производству, логистике, обслуживанию, маркетингу, управлению персоналом и другим функциям в соответствии со своим способом создания стоимости. Если компания начнет слепо внедрять передовые подходы, она очень скоро будет делать все так же, как конкуренты, и достичь конкурентного преимущества ей станет намного сложнее.

В-четвертых, стратегия должна основываться на выборе из ряда альтернатив. Компании следует отказаться от некоторых  операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всем остальном добиться уникальности. Именно такой выбор - в продуктах и цепочке создания стоимости - по-настоящему и отличает компанию от конкурентов. Если изменения не связаны с альтернативным выбором, конкуренты могут легко скопировать их, поскольку для этого им не придется жертвовать своим стратегическим позиционированием. У компании, которая пытается угодить всем и каждому, нет практически никаких шансов завоевать конкурентное преимущество.

В-пятых, стратегия определяет, как  различные аспекты деятельности компании стыкуются между собой. При разработке продукта, например, нужно учитывать особенности производственного процесса, и на каждом из этих этапов следует думать о том, как облегчить последующее обслуживание клиентов. Слаженность процессов не только позволяет повысить конкурентное преимущество, но также затрудняет копирование стратегии. Скопировать какие-то операции или характеристики продукта достаточно просто, продублировать всю модель целиком - значительно сложнее.

Наконец, стратегия предполагает последовательность развития компании. Нужно определить направление, в котором будет  двигаться компания, и придерживаться его даже тогда, когда для этого приходится пожертвовать отдельными возможностями. В противном случае компании будет трудно приобрести уникальные навыки и построить прочные отношения с потребителями. Постоянное "корпоративное обновление" таким образом - признак слабого стратегического мышления и верный путь" к прозябанию. Постоянные улучшения необходимы, но они должны соответствовать стратегической линии компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Стратегическая оценка и выбор стратегии. Критерии оценки стратегических вариантов.

 

Компании находят множество  различных путей к достижению прочной позиции в отрасли, и  наилучшей стратегией для конкретной компании, безусловно, является уникальное построение, отражающее ее конкретные условия. Тем не менее, Портер выделяет три внутренне согласованных  варианта базовой стратегии, направленных на создание долгосрочной устойчивой позиции и превосходства над  конкурентами в отрасли.

Абсолютное лидерство  в издержках. Главное конкурентное преимущество компании, выбравшей данную стратегию, заключается в ее устойчивости по отношению к колебаниям цен  на продукцию, выпускаемую в данной отрасли. Компания может иметь стабильное преимущество перед своими конкурентами до тех пор, пока следующая за ней  по эффективности фирма не получит  отрицательные финансовые показатели. Можно отметить, что стратегия минимальных издержек подходит далеко не каждой фирме. Компании, желающие использовать данный тип стратегии, должны удовлетворять следующим пяти критериям:

1. Контроль больших долей  рынка по сравнению с конкурентами. 
2. Благоприятный доступ к ресурсам. 
3. Легкость в производстве продукции (хорошо спроектированный продукт). 
4. Широкий ассортимент взаимосвязанной продукции (возможность равномерного распределения издержек). 
5. Широкая потребительская база. 

Проводимые компаниями варианты стратегий конкурентной борьбы в  отрасли могут отличаться друг от друга по многим параметрам. Тем  не менее, можно выделить общие направления  стратегического выбора, характерные  для компаний в любой из отраслей: специализация, узнаваемость брэндов, сбыт через сеть или на основе прямых продаж, выбор оптовых и розничных  каналов сбыта, качество продукции, технологическое лидерство, вертикальная интеграция, позиция по издержкам, обслуживание, политика ценообразования, левередж (показатели использования заемных средств  и доля постоянных издержек в полных издержках), отношения с материнской  компанией, отношения с правительствами  страны базирования и принимающей  страны. Каждое из этих стратегических направлений может быть рассмотрено  с точки зрения фирмы с различной  степенью детализации, к ним могут  быть дописаны и другие направления, дополняющие анализ. По мнению Портера, для формулирования стратегии очень  важно рассматривать именно эти  характеристики, так как их совокупность создает общую картину позиции  фирмы.

Стратегические направления  связаны между собой. Так, например, фирма с относительно низким уровнем  цен на продукцию обычно имеет  позицию низкого уровня издержек и хорошее, хотя и не самое высокое, качество продукции. Средством достижения низкого уровня издержек в данном случае служит вертикальная интеграция. На основе анализа вариантов стратегий по рассмотренным направлениям компания может выделить так называемые стратегические группы – группы фирм в отрасли, следующих одинаковым или сходным вариантам стратегии. Разделение отрасли на стратегические группы позволяет компании определить своих непосредственных конкурентов, то есть компании, которые применяют в своей стратегии схожие элементы, ставят и добиваются одинаковых целей. Именно от победы в конкуренции внутри стратегической группы зависит долгосрочный успех компании.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня  ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние  на конкурентоспособность продукции  и предприятия в целом.

Пpи выбope cтpaтeгии дoлжны быть yчтeны cлeдyющиe ключeвыe фaктopы:

• Цeли фиpмы.
• Интepecы и oтнoшeниe выcшeгo pyкoвoдcтвa.
• Финaнcoвыe pecypcы фиpмы.
• Квaлификaция paбoтникoв.
• Обязaтeльcтвa фиpмы.
• Стeпeнь зaвиcимocти oт внeшнeй cpeды.
• Вpeмeннoй фaктop.
• Сильныe и cлaбыe cтopoны фиpмы зaчacтyю мoгyт игpaть peшaющyю poль пpи выбope cтpaтeгии pocтa фиpмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Анализ окружения и конкурентной среды организации

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как  совокупность двух относительно самостоятельных  подсистем: макроокружения  и непосредственного  окружения.

Макроокружение создает  общие условия среды  нахождения организации.  В большинстве случаев  макроокружение не носит специфического характера  по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень  влияния  состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с  различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение экономической  компоненты  макроокружения  позволяет  понять  то,  как формируются  и распределяются ресурсы.

Анализ  правового  регулирования,  предполагающий  изучение  законов  и  других нормативных  актов,  устанавливающих  правовые  нормы  и  рамки  отношений, дает организации  возможность определить для себя допустимые  границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания  своих интересов.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в  первую очередь для того, чтобы  иметь ясное представление о  намерениях органов государственной  власти в отношении общества и  о средствах, с помощью которых  государство намерено проводить  в жизнь свою политику.

Изучение социальной компоненты макроокружения  направлено на то,  чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов,  как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе  обычаи и верования, как разделяемые людьми  ценности, как  демографические  структуры  общества,  рост  населения,  уровень  образования  и  т.п.  Значение  социальной компоненты очень важно, т.к. она является всепроникающей,  влияющей  как  на  другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.

Анализ технологической  компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые  развитие науки и техники открывает  для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта  продукции. Прогресс науки и техники  несет в себе огромные возможности  и не менее большие угрозы для  фирм. Многие организации не в состоянии  увидеть открывающиеся новые  перспективы, т.к. технические возможности  для осуществления коренных  изменений  преимущественно создаются за  пределами отрасли, в которой  они функционируют. Опоздав с  модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них. Проводя  изучение различных компонентов  макроокружения, очень важно иметь  в виду два следующих момента.

Во-первых – это то, что  все компоненты макроокружения находятся  в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент  обязательно приводят к тому, что  происходят изменения в других  компонентах  макроокружения. Поэтому  их  изучение  и  анализ  должны  вестись  не  по  отдельности, а  системно с отслеживанием не только собственно изменений  в отдельной  компоненте, но и с уяснением того, как  эти  изменения  скажутся  на  других  компонентах макроокружения.

Во-вторых – это то, что  степень воздействия отдельных  компонент макроокружения на различные  организации различна. Изучение компонент  макроокружения не должно заканчиваться  только констатацией  того, в каком  состоянии они  пребывали  ранее  или  же  в  каком состоянии  они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые  характерны для изменения состояния  отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать  организацию и какие возможности  могут открыться перед ней  в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она  поддерживается высшим руководством и  дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если  работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой  специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии  макроокружения и стратегическими  задачами организации и оценивать  эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Изучение непосредственного  окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация  находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что  организация может оказывать  существенное влияние на характер и  содержание этого взаимодействия, тем  самым она может активно участвовать  в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления  угроз ее дальнейшему существованию. Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей  задачей составление профиля  тех, кто покупает продукт, реализуемый  организацией. Изучение покупателей  позволяет организации лучше  уяснить то, какой продукт в  наибольшей мере будет приниматься  покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в  какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько  можно расширить круг потенциальных  покупателей, что ожидает продукт  в будущем и многое другое.

Анализ поставщиков направлен  на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию  различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными  ресурсами, финансами и т.п., от которых  зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при  выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она  стремиться получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место  в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить  слабые и сильные стороны конкурентов  и на базе этого строить свою стратегию  конкурентной борьбы.