Стратегический менеджмент

Анализ внутренней среды позволяет также лучше  уяснить цели организации, сформулировать миссию.

Исключительно важно всегда помнить, что организация  не только производит продукцию для  окружения, но и обеспечивает возможность существования своим работникам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные и трудовые условия.

Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

- кадры фирмы,  их потенциал, квалификация, интересы и т.д.

- организация  управления,

- производство, технико-экономические характеристики, научные исследования и разработки,

- финансы фирмы.

- маркетинговые  исследования.

2. Определение миссии и целей

Содержание миссии организации.

1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.

2. Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации.

3. Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы.

4. Технология. Сообщается о том, является ли технология предметом внимания

организации.

5. Формулирование широких экономических задач фирмы.

6. Философия. Подтверждение основных убеждений, этических ценностей и

философских приоритетов  организации.

7. Самооценка. Формулирование недостатков организации и ее конкурентных

преимуществ.

8. Забота об имидже. Формулирование того, как организация хотела бы выглядеть в

глазах общественности.

9. Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу.

Разработка  целей организации.

Цель – это  желаемое состояние системы или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени.

Чтобы цели имели  управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и  измеримых показателях и содержать  предельные значения, которых необходимо добиться. Это подразумевает, что нужно избегать таких формулировок, как "максимальные прибыли", "снижение издержек", "повышение эффективности", "увеличение объема продаж", которые не определяют ни количественных, ни временных границ. Установление целей – руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели:

Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства на определенном рынке или его сегменте, увеличение доли рынка компании, укрепление конкурентного статуса фирмы.

Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий.

Производительность. Более эффективно то предприятие, которое обеспечивает производство продукции по более низкой себестоимости. Для любого предприятия важны такие показатели, как производительность труда, энергоемкость, ресурсосбережение.

Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов и формулируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности, снижения зависимости предприятия от одного источника сырья.

Прибыльность. Эти цели связаны с достижением определенного уровня рентабельности, обеспечением заданного уровня прибыли, как правило, выражены количественно.

Управленческие  аспекты. Обеспечение эффективного менеджмента – цель любой организации, ориентирующейся на долгосрочную перспективу. Привлечение к работе выдающихся менеджеров, формирование соответствующей организационной культуры, создание систем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуаций – лишь некоторые из тех факторов, которые влияют на эффективность управленческого процесса.

Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением определенного уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением текучести кадров, повышением уровня квалификации.

Социальная ответственность. В настоящее время большинство экономистов признают, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. Эта идея заложена и в основу концепции социально-этического маркетинга, получившей широкое распространение в последние годы. Являясь открытой системой, фирма должна поддерживать связь со своим окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа фирмы.

При формулировании целей организации следует помнить о том, что цели должны отвечать некоторым критериям:

- Конкретность

- Измеримость

- Определенность  во времени

- Достижимость

- Гибкость

- Сопоставимость

- Непротиворечивость

3. Разработка и формирования  стратегии

Стратегия – это генеральный план действий, определяющий приоритеты основных бизнес-задач, ресурсов и последовательность шагов по их достижению.

Для предприятия  стратегия означает набор правил, приемов и методов, с помощью  которых достигается цель, решаются конкретные проблемы и распределяются ресурсы.

Прежде чем  приступить к разработке стратегии  необходимо иметь ответы на следующие  вопросы:

- Какие преимущества  имеет предприятие на успех  среди конкурентов;

- Какие товары  будут выставлены на рынок;

- Какой тип  покупателя будет преобладать на рынке;

- Как будут  распределяться ресурсы внутри  предприятия;

- Какая технология  будет наиболее предпочтительна  и перспективна в данных условиях;

- Какие возможности  имеются для коммерческих сделок  и получения прибыли.

Разработка  стратегии – процесс длительный и трудоемкий. Различные предприятия по-разному решают эту проблему. Так сложные и крупные предприятия разрабатывают стратегии более подробно и детально, а предприятия малого бизнеса ограничиваются основными принципами стратегического планирования.

Таблица. Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия.

Первый  этап – предварительный. Это выработка согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по организации работы над стратегией. Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности предприятия по всем направлениям: производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом могут быть использованы методы анкетного опроса, в том числе по анкете «Стратегия развития предприятия», работа с имеющейся на предприятии вторичной информацией.

Второй  этап, включает формирование рабочих групп, которые будут заниматься подготовкой стратегических альтернатив. При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются по основным функциональным направлениям:

- научно-техническое;

- экономическое;

- отношения  с поставщиками и потребителями;

- социальное;

- экологическое.

Основная задача рабочих групп состоит в формировании и оценке возможных стратегических альтернатив, обсуждении их с экспертами в качестве которых выступают как привлеченные специалисты так и руководство предприятия.

На третьем этапе необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы и определить критерии их выбора. На данном этапе особую важность приобретают наличие имеющихся на предприятии или в перспективе достаточных ресурсов.

Эти этапы, как  правило, выполняются специалистами  различных функциональных подразделений  и рассматриваются с различных  точек зрения:

- экономико-финансовой  и производственной эффективности;

- рынка сбыта;

- реализации  возможностей коллектива;

- социальной.

Основными факторами  при формировании стратегии предприятия, являются:

- фактор времени;

- организационная  структура;

- корпоративная  культура и квалификация разработчиков;

- процесс формирования  и реализации управленческих  решений;

- специфика  предприятия;

- наличие информационных  систем мониторинга внешней среды.

Основные задачи разработки стратегии предприятия:

- повышение  контролируемой доли рынка;

- предвидение  требований потребителя;

- выпуск продукции  более высокого качества;

- обеспечение согласованных сроков поставок;

- установление  уровня цен с учетом условий  конкуренции;

- репутация  и имидж предприятия.

4. Процесс реализации стратегии предприятия

Стратегия устанавливает, как предприятие должно приспособиться к внешнему окружению и использовать свой организационный потенциал, какие согласованные действия необходимо предпринять, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ.

Задачи процесса реализации стратегии:

1. Построение организации, способной осуществить стратегию, должно включать:

- разработку  внутренней организационной структуры,  исходя из нужд стратегии,

- создание искусств  и отличительных преимуществ,  на которых базируется стратегия,

- выбор людей  на ключевые позиции.

2. Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:

- наделение  каждой организационной единицы  бюджетом, обеспечивающим выполнение  ее части стратегического плана,

- контроль за  эффективным использованием ресурсов.

3. Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:

- определения  и управления политиками и  процедурами, влияющими на стратегию,

- разработки  административных и оперативных  систем для действия в стратегически  критических ситуациях.

4. Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:

- мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,

- разработку  системы материального и морального  поощрения,

- развития управления  по результатам.

5. Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:

- установление частных показателей,

- определение  этических стандартов,

- создание рабочей  обстановки поддержки стратегии,

- воспитание  духа работы на высоком культурном  уровне.

6. Стиль стратегического руководства требует:

- управления  процессом роста показателей,  культуры фирмы и содействия стратегии;

- поддержки  организационных инноваций и  новых возможностей;

- участия в  политиках реализации стратегии,  поддержке производственных возможностей  и организационного консенсуса;

- упора на  этические стандарты в поведении;

- инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

Схема. Элементы реализации стратегии предприятия (матрица МакКинси)

Структура

Структура (от лат. Structura – взаимосвязь, расположение, порядок) – отражение внутреннего строения системы.

Организационная структура определяет состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение функций по подразделениям и органам управления. При этом между органами управления устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

 Структура  любой организации состоит из  трех основных уровней взаимодействия: индивид, группа (подразделение), сама организация в целом. Соответственно выделяют в организациях высший, средний и низший уровни управления. Высший уровень имеет только подчиненных, средний - начальников и подчиненных, нижний – только начальников. Общее число иерархических уровней определяет звенность той или иной организации.

Каждый из этих уровней в ходе функционирования организации вступает между собой в определенные отношения, связи. Связи бывают различных типов: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные и т.п.

Иерархия – упорядоченность индивидов организации по важности задач, которые они призваны решать, по степени их самостоятельности.

Уровень – горизонталь, определяющая равнозначное по иерархии расположение элементов структуры.