Стратегический менеджмент

Звено управления – обособленное подразделение со строго определенными функциями. Звеном управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления.

Системы

Маркетинг.

Задачи маркетинга:

- популяризация  товара,

- ценообразование, 

- организация  системы сбыта,

- продвижение  торговой марки/товара на рынке,

- внедрение  продукции на рынок,

- реклама, 

- мероприятия  по стимулированию продаж,

- исследования  рынка.

Производство.

Тип производственной системы предприятия (дискретная или непрерывная) в большой степени влияет на стратегию.

Обычно выделяют четыре типа производственных систем.

1. Единичное и мелкосерийное производство, где одновременно изготавливается одно или малая серия одинаковых изделий. Часто это уникальное изделие для конкретного клиента или опытный образец (турбины, уникальное оборудование, предметы роскоши). Такому типу производства соответствует стратегия фокусирования и в принципе не подходит стратегия низких издержек.

2. Массовое производство предполагает изготовление большого числа идентичных изделий. Такой тип производства характеризуется высоким уровнем автоматизации, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на основе технологии массового производства. Массовому производству присуща стратегия низких издержек, хотя она может быть дополнена и другими стратегиями, например дифференциацией продукции.

3. Серийное производство занимает промежуточное положение между единичным и массовым производством. Этот тип производства характеризуется изготовлением больших серий однотипных изделий (инструменты, станки, аппаратура). Здесь сложно дать общие рекомендации по типу стратегии, так как ее конкретный выбор будет зависеть

от учета  множества факторов.

4. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглосуточно для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах (нефтепереработка, сталелитейное производство). Продукция унифицирована, поэтому исключается использование стратегии дифференциации и фокусирования, вполне применима стратегия низких

издержек.

Финансы.

Главной задачей  управления финансами является финансовое обеспечение реализации корпоративной стратегии. В процессе финансового анализа изучаются структура и динамика активов и пассивов предприятия, его прибылей и убытков, проводится анализ структуры затрат предприятия.

Информационные системы. Основная задача управления информационными системами состоит в разработке и управлении потоками информации в компании в целях увеличения производительности и совершенствования процесса принятия решений.

Информационные  системы могут выполнять четыре основные функции:

• быть основой  анализа внутренней и внешней среды;

• автоматизировать рутинные операции;

• помогать в  принятии традиционных решений (планирование производственных

процессов, составление  графика поставок и движения материальных потоков и т. д.);

• обеспечивать информацией процесс принятия стратегических решений.

Персонал и его квалификация.

Управление персоналом включает в себя:

• планирование людских ресурсов компании;

• формирование кадрового состава — отбор, прием, адаптация, увольнение, перемещение работников;

• обучение, повышение квалификации и развитие персонала;

• организацию  труда, контроль исполнения и аттестацию персонала;

• оценку результатов  труда, управление системой оплаты и  стимулирования труда;

• охрану труда  и здоровья, удовлетворение социально-бытовых  нужд;

• формирование и поддержание системы коммуникаций внутри компании, разрешение конфликтов, взаимодействие с органами, представляющими интересы работников.

Корпоративная культура

Культура корпорации базируется на основных этических нормах и принципах деятельности.

К этическим  нормам относятся:

- честность  и соблюдение закона;

- разрешение  конфликтов интересов;

- благожелательность  в торговле и рыночной практике;

- использование  внутренней информации для обеспечения  безопасности бизнеса;

- поддержка  взаимоотношений и практики прибыльности;

- оплата за  выполненное дело;

- использование  информации из других источников;

- политическая  активность;

- защита внутренней  информации;

- использование  активов; ресурсов и собственности  компании;

- оплата по  контрактам и векселям.

 

Общими принципами деятельности компании могут быть:

- первоочередная  важность потребителей и их  обслуживания;

- обязательства  по качеству;

- обязательства  по инновациям;

- уважение индивидуальности  служащих и обязательства компании  по отношению к ним;

- важность соблюдения  честности, прямоты и этических  норм;

- уважение акционеров;

- уважение фирм-поставщиков;

- корпоративное  товарищество;

- важность защиты окружающей среды.

Основные принципы деятельности корпорации нужны для разработки ее структуры, искусства организации, отличительных преимуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотиваций, политик и процедур, культуры. Чем глубже использование принципов в административной практике, тем более мощная стратегия может быть создана.

5. Оценка и контроль выполнения стратегий

Является последним  процессом, осуществляемый в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  тем как идет процесс достижения целей и целями организации.

Основными задачами любого контроля является следующее:

1. определение того, что и по каким показателям проверять,

2. осуществлении оценки контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями,

3. выяснение причин отклонений, если такие вскрываются в результате проведенной оценки,

4. осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля выполнения стратегии эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выполнение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

Это принципиально  отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегий или правильность выполнения отдельных работ, функций.

 

Тема  №4. Роль менеджера в разработке стратегии предприятия и организации

 

Менеджер –  это высококвалифицированный специалист в области управления предприятием, обеспечивающий организацию и руководство усилиями управленческого персонала для достижения поставленных целей.

Менеджеры делятся  по уровню управления на высших, средних, низших и затем подразделяются по сферам деятельности, например, менеджер по производству занимается планово-экономической и организационно-управленческой деятельностью.

К высшему уровню управления относят исполнительного  директора и его заместителей.

Исполнительный  директор на предприятии самый влиятельный  и ответственный менеджер по стратегии. Должность исполнительного директора предусматривает выполнение функций главного разработчика задач; целей, а также стратегии и путей её достижения. Ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации лежит на исполнительном директоре.

Исполнительный  директор персонально принимает  решение об одобрении серьезных  стратегических решений и действий. Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другие функциональные руководители тоже несут ответственность за разработку и реализацию стратегии. Обычно вице-президент по производству контролирует производственную стратегию, вице-президент по маркетингу направляет усилия по исполнению маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам отвечает за финансовую стратегию и т.д.

Функциональные  руководители, как правило, принимают  деятельное участие и в предложении, и в развитии ключевых направлений  общей стратегии; работая вместе с исполнительным директором и добиваясь  выработки консенсуса. Только на малых предприятиях, руководимых одним менеджером, задача разработки и реализации стратегий является его собственной прерогативой.

Каждый менеджер разрабатывает и следит за выполнением  стратегии в рамках подотчетной  ему области. Управляющие низших звеньев в иерархии структуры управления решают узкие, более специфические задачи по разработке и реализации стратегии, чем руководители высшего звена. Каждый менеджер определяет и реализует стратегию на подотчетном ему участке.

Одной из основных причин, обусловливающих участие руководителей среднего и низшего звена управления в разработке и исполнении стратегии, является тот факт, что, чем более разбросанной в пространстве, и диверсифицированной является деятельность

предприятия тем, труднее становится для небольшого числа управляющих высшего звена заниматься стратегическим планированием. Менеджеры корпоративного уровня не могут знать все тонкости работы на местах в различных географических точках достаточно хорошо, чтобы составлять для предприятий стратегические планы.

Руководители  высшего звена передают часть  ответственности за разработку стратегии  по ступеням управленческой иерархии тем, кто руководит подразделениями  на местах и где специфические  стратегические задачи должны быть выполнены. Такая передача ведущей роли в разработке стратегии менеджерам, которые будут непосредственно вовлечены в ее исполнение, позволяет установить ответственность за успех или неудачу стратегии. Если руководители, претворяющие в жизнь стратегические планы, сами их разрабатывают, то в случае недостижения намеченных целей им труднее найти оправдание или обвинить кого-то.

В диверсифицированных  предприятиях, где требуется управлять  несколькими различными отраслями, обычно существует четыре уровня менеджеров по стратегии.

1.Исполнительный  директор или другой руководитель высшего звена управления несет основную ответственность и осуществляет личное руководство принятием крупных стратегических решений, охватывающих все предприятия, а также все виды деятельности,

которыми они  занимаются.

2.Менеджеры, отвечающие за прибыли или убытки отдельных производственных подразделений, которым передается главная роль в определении и исполнении стратегических планов для этих структурных единиц.

3.Функциональные  региональные менеджеры в рамках  данного производственного подразделения, которые напрямую руководят отдельным направлением деятельности предприятия (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, персонал) их задачей является обеспечение единой стратегии для организационных единиц и принятие стратегических решений в своей области.

4.Менеджеры  основных оперативных подразделений  и региональных отделов (предприятия,  региональные отделы продаж, местные  бюро), несут главную ответственность  за развитие деталей стратегических  планов в своей подотчетной  сфере и за проведение в жизнь общего стратегического плана на низшем уровне.

Для предприятий, занимающихся только одним видом  деятельности, необходимо иметь не более трех уровней (стратегические менеджеры на высшем, функциональном и оперативном уровнях).

В крупном одноотраслевом предприятии команда менеджеров по стратегии состоит из исполнительного директора, который является главным руководителем работ по определению стратегий и отвечает за стратегию и за ее проведение в жизнь; функциональных, вице-президентов (по НИОКР, производству, маркетингу, финансам, кадрам и т.п.) и всех менеджеров оперативных подразделений, т.е. различных заводов, отделов продаж, сбытовых центров, обеспечивающих подразделений.

Однако в  частных фирмах, товариществах и  предприятиях, управляемых владельцами, обычно существуют один или два менеджера по стратегии, поскольку в малых предприятиях вся деятельность по разработке и осуществлению стратегий может быть сосредоточена в руках лишь небольшого количества руководителей.

Таким образом, управленческая работа по определению и проведению в жизнь стратегий скорее является правилом, чем исключением. Деятельность по созданию и осуществлению стратегии фактически затрагивает любую управленческую работу.