Стратегический менеджмент

«Стратегический менеджмент»

Содержание:

1. Понятие стратегий и школы стратегий.
2. Основные принципы стратегического менеджмента и конкурентные стратегии.
3. Анализ внешней среды.
4. Анализ внутренней среды. Формирование и оценка стратегических альтернатив.
5. Стратегия ведения бизнеса.
6. Корпоративная стратегия.
7. Реализация стратегии.

 

1. Понятие стратегий и школы стратегий.

         В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация у специфике компании и реализация. Стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведение бизнеса. С понятием стратегии тесно связано понятие бизнес-модели, т.е. способ получения прибыли от деятельности компании. Стратегия определяет методы конкуренции и ведения бизнеса компании, а бизнес-модель на основании показателей прибыли и издержек, получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает жизненность компании. Признак хорошего менеджмента – удачная стратегия и ее умелая реализация.

      Существуют 10 школ стратегий (Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж.)

1. Школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления. На этом этапе разработки стратегии используется SWOT-анализ, оценка фактического положения стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. Определившись с тем, что из себя представляет организация, руководители готовы приступить к моделированию стратегий.

 

2. Школа планирования: ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же за практическую сторону ложится на плечи кадровых плановиков. При завершении процесса стратегии предстают полностью готовыми, операционализированными и превращенными в бюджеты, планы и программы действий.

 

3. Школа позиционирования: на «выходе» процесса организация получает «готовую к употреблению» стратегию; структура рынка активно стимулирует возникновение предначертанных стратегий позиционирования.

 

4. Школа предпринимательства: руководитель одержимо продвигает свою концепцию, лично контролирует ее осуществление, чтобы в случае необходимости внести в процесс своевременные коррективы. Для стратегического предвидения характерна гибкость, а предпринимательская стратегия является одновременно и продуманной и неожиданно возникающей - предначертанной с точки зрения целостности концепции и развивающейся, поскольку детали определяются «по ходу».

 

5. Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс, школа познания. Процесс формирования стратегии рассматривается как процесс познания, протекающий в сознании стратега.

 

6. Школа обучения: ролью лидеров становится не выдумывание подробных стратегий (как у предыдущих школ), а управление процессом стратегического обучения. Стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого; некоторые из них превращаются в планы на будущее.

 

7. Школа власти: Формирование стратегии, согласно этому подходу, определяется властными и политическими силами, будь то процессы внутри организации или же ее действия во внешней среде. Минтцберг указывает на то, что хотя "вряд ли есть смысл описывать формирование стратегии, как процесса, в котором нет политики", слабость этой школы заключается в том, что само политиканство может навредить или даже предотвратить формирование стратегии, потому что стратегические цели - предмет обсуждения, а не согласия. Эта школа может отражать реальность, но не дает надежного способа формирования стратегии.

 

8. Школа культуры: По мнению ее сторонников, общепринятые убеждения, традиции и история или культура создают ожидания. Ожидания затем формируют поведение. Это приводит конкретному набору взглядов и намерений, которые формируют активные стратегии. Преимущество такой культурной или идеологической стратегии в том, что консенсус и общие интересы делают ее очень интегрированной и прочной. Опасность заключается в том, что чем сильнее и богаче культура, тем сложнее будет изменить существующую стратегию в будущем.

 

9. Школа внешней среды: В качестве важнейших принципиальных положений школы внешнего окружения можно назвать следующие: 
   1. Внешнее окружение организации рассматривается как главный элемент процесса формирования организационной стратегии. 
   2. Организация должна адекватно реагировать на изменения внешнего окружения.

3. Руководство организации рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, главной задачей которого является обеспечение адаптации организации к действию внешних сил.

 

10. Школа конфигурации: Эта  школа вбирает в себя все остальные подходы. Стремится объединить разрозненные элементы - процесс построения стратегии, содержания стратегии, организационную структуру и ее окружение - в отдельные последовательно составляющие жизненный цикл организации стадии, например роста или стабильной зрелости.

 

 

 

 

2. Основные принципы стратегического менеджмента и конкурентные стратегии.

        Организация возникает тогда, когда появляется задача непосильная для одного человека. Основная задача управления – установление согласованности. Задача первая – формирование стратегического видения. Ясно сформулированное стратегическое видение – необходимая предпосылка устойчивости стратегического лидерства. Видение должно стать основой стратегии, из стратегии вытекает тактика.  Видение – основа величия, а не наоборот.

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач:

1. Формирование стратегического видение будущего компании;
2. Постановка целей;
3. Разработка стратегии;
4. Реализация стратегии;
5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.

Перед тем, как приступать к разработке стратегии, менеджеры  компании должны решить, каким они  видят будущее своей компании, в каком направлении она будет развиваться, какими станут в будущем технологии, товар, клиенты, какое положение в отрасли компания должна занять в будущем. Для ответа на эти вопросы необходимо тщательное изучение внутренней и внешней среды компании. Таким образом формируется стратегическое видение компании, т.е. идеальное видение менеджеров об организации и бизнесе, которое задает направление движения и указывает маршрут. Стратегическое видение определяет будущий образ компании, а нынешний бизнес компании описан в миссии. Миссия объясняет суть деятельности, специфику бизнеса и путь развития компании – все то, что отличает эту компанию от остальных в этой отрасли.

Пример формулировки миссии Cardinal Health:

«Cardinal Health – глобальный лидер в сфере услуг медицинским компаниям и производителям медицинской техники. Cardinal Health занимается продажей медикаментов аптекам и больницам, производством и распространением средств ухода за больными и систем автоматической дозировки лекарств, организацией доставки лекарств, упаковкой медицинских препаратов, розничной продажей медикаментов на основе франчайзинга и развитием информационных систем в здравоохранении. Cardinal Health помогает своим клиентам, помогая им улучшить качество услуг и продукции».

           При формировании стратегического видения компании необходимы три составляющие:

- Миссия компании, определяющая  положение и бизнес компании  в настоящее время.

- Долгосрочный курс, вырабатываемый  на основе миссии и определяющий  стратегический путь компании.

- Четкая формулировка стратегического видения для получения широкой поддержки всех сотрудников компании.

Стратегия повышает эффективность  работы компании, что выражается в  росте прибыльности и усилении деловой  активности.

             Задача вторая после сформированной стратегии – постановка целей. Цели – конкретные результаты и итоги, которые должны быть достигнуты к определенному сроку. Цели тесно связаны со стратегическим видением и ценностями компании. При постановке целей обычно говорят о двух ключевых областях – финансовой деятельности и стратегической деятельности.

Например: 

Финансовые цели	Стратегические цели
Рост доходов	Увеличение доли рынка
Рост прибыли	Сокращение периода  от разработки до выведение на рынок  нового товара
Повышение рентабельности	Превосходство над конкурентами по качеству товара
Увеличение денежных поступлений	Превосходство над конкурентами по популярности торговой марки
Стабильный доход в  периоды экономических спадов	Превосходство над конкурентами по географическому охвату

 

Обе группы вышеуказанных целей одинаково важны, но иногда приходится делать выбор. Самый надежный путь к достижению устойчивого уровня прибыльности в будущем – постоянная, из года в год, борьба за укрепление конкурентоспособности и улучшение положения компании на рынке. Если у компании нет прочной конкурентной позиции, ее прибыльность под угрозой.

Критерии успешной стратегии:

1. Соответствие среде. Хорошая стратегия соответствует условиям отрасли и конкуренции, рыночным возможностям и угрозам. Также должны учитываться сильные и слабые стороны компании.
2. Конкурентное преимущество. Хорошая стратегия обеспечивает стабильное конкурентное преимущество. Чем сильнее конкурентное преимущество, обеспечиваемое стратегией, тем выше ее эффективность и отдача.
3. Эффективность. Лучше всего правильность выбора стратегии подтверждается улучшением двух показателей – прибыльности и упрочнением конкурентной и рыночной позиций компании.

   При разработке  стратегии особое внимание следует  уделить двум группам факторов: условиям в отрасли и конкуренции и конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.

Конкуренция – борьба между производителями за предпочтение потребителя.

Конкурентоспособность – все, что обеспечивает вашему предложению преимущества в сравнении с подобными предложениями других производителей.

Конкуренция может быть функциональной, видовой, межфирменной, ценовой и неценовой.

Для успешного  управления конкурентоспособностью необходимо достичь  высокого качества товаров, услуг при  минимальных затратах на их производство.

Базовые стратегии конкуренции:

• Стратегия лидерства по издержкам – привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства товаров и услуг. Данная стратегия оправдана при следующих условиях:               - Однородность производимой в отрасли продукции (различия в торговых марках незначительны).                                                                                                                                      - Высокая ценовая чувствительность большинства покупателей.                                                     - Невозможность широкой дифференциации товара, повышающей потребительскую ценность. - Однородность использования товара большинством покупателей, порождающая стандартные требования.                                                                                                                                                - Доступность смены продавца (торговой марки).                                                                              - Значительное давление со стороны покупателей – крупных компаний. Чтобы достичь преимущества по издержкам, компания должна лучше, чем конкуренты, управлять своими издержками, находить новые способы снижения затрат во всех звеньях цепочки ценности.
• Стратегия широкой дифференциации – привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Дифференциация (по Котляру) : 1. На основе товара, 2. На основе персонала, 3. На основе каналов распространения, 4. На основе имиджа. Устойчивая дифференциация обычно основана на уникальных внутренних навыках, ключевой компетенции и ресурсах, которые трудно воспроизвести.
• Стратегия оптимальных издержек. Объединяет стратегии снижения издержек и дифференциации. Главное достоинство компании в этом случае состоит в умении одновременно снижать себестоимость единицы продукции и повышать потребительскую ценность товара или услуги.
• Концентрация (фокусирование) с акцентом на снижение издержек или на дифференциацию продукта. Применение этой стратегии успешно в следующих случаях:                                          - Целевой рыночный сегмент достаточно велик, чтобы обеспечить прибыльность и имеет перспективы роста.                                                                                                                                 – Лидеры отрасли не стремятся занять данный сегмент, что сокращает интенсивность конкуренции в нем и снижает риск перепроизводства.                                                                     – Конкуренты по разным причинам не заинтересованы в обслуживании специфических запросов данного сегмента.                                                                                                                  – Отрасль неоднородна, поэтому можно выбирать сегменты, обещающие высокую прибыльность.                                                                                                                                            – Компания располагает возможностями и ресурсами для полного удовлетворения потребностей целевого сегмента и обеспечения высокого уровня приверженности.