Стратегический менеджмент

Содержание:

Введение

 I.     Стратегический менеджмент

1. Понятие стратегия
2. Виды и типы стратегий
3. Методы разработки стратегий

II.  Принципы использования стратегического управления западными и российскими компаниями

Заключение

Используемая литература 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Стратегический менеджмент  -  это обоснование   и   выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих  достижение намеченных  целей.

Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный  директор  или  хозяин  фирмы,  которому могут  помогать референты  (штаб).

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

а)  определение  целей  фирмы  с  учетом  рыночной  ситуации;

б)  определение  средств  достижение  этих  целей;

в)  сегментация,  то  есть  разделение  общей  цели  на  подцели;

г)  разработка  соответствующих  перспективных  планов  и  программ.

Разработка стратегии  фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда  характеризуется неустойчивостью  действия факторов, вынуждающих организацию  изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов  и подсистем организации как  сложной системы. Однако точно и  детально моделировать поведение сложных  систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность  процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими», определенными проблемами.

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть  максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает  степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и  времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры  имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых  запрограммировано, или с «мягкими»  решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.

Для разработки стратегии  необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и  о самых разнообразных процессах как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт.  
 
 

I.Стратегический менеджмент

1.Понятие стратегии

Слово “стратегия”  произошло от греческого strategos, “искусство генерала. Стратегия представляет собой детальный комплексный план управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение долговременного успеха предприятия. Разработка и выбор стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными.

Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегия - интегрированная  модель действий, предназначенных для  достижения целей предприятия. Содержанием  стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения  основных направлений деятельности.

В литературе по стратегическому  планированию существует два противоположных  взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это  конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии  – это процесс нахождения некоторой  цели и составление долгосрочного  плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения  предсказуемы, происходящие в среде  процессы носят детерминированный  характер и поддаются полному  контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление  развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия  в окружающей среде. При таком  понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В  стратегическом планировании направление  деятельности выбирается обычно по результатам  стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и  других матриц, а также по результатам SWOT анализа предприятия.

В деловой жизни  под стратегией понимается общая  концепция того, как достигаются  цели организации, решаются стоящие  перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует  стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система  целей, включающая миссию, общеорганизационные  и специфические цели. Другой элемент  стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных  действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно стратегия  разрабатывается на несколько лет  вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как  внутри организации, так и вне  ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Виды и типы стратегии

Все многообразие стратегий, которые используют предприятия, являются различными модификациями нескольких эталонных, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внешней и внутренней среды.

В литературе выделяются следующие базовые стратегии  развития предприятия:

1. Концентрированный рост,
2. Интегрированный рост,
3. Диверсификация,
4. Целенаправленные сокращения .

Стратегия роста  преследует цель увеличения объемов  продаж, расширения ассортимента продукции  и производственной мощности.

Стратегия роста  осуществляется путем ежегодного значительного  повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем  показателей предыдущего года. Стратегия  роста является наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется  в динамично развивающихся и  быстро изменяющихся технологиях. Ее могут  придерживаться руководители, стремящиеся  к диверсификации своих предприятий, чтобы покинуть рынки, находящиеся  в стагнации и быстро занять развивающиеся. На предприятии отсутствие роста  может означать разорение и банкротство.

В стратегии роста  уделяется особое внимание существующему  потенциалу размера рынка. Одновременно идет поиск возможного расширения круга  покупателей. Возможный рост продукции  должен подкрепляться достаточным  количеством ресурсов.

Стратегии ограниченного  роста придерживается большинство  предприятий. Для такого варианта характерно установление целей от достигнутых  результатов, скорректированных с  учетом дополнительных факторов. Предприятия  выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный  путь. Руководство не любит перемен, если считает, что все хорошо. Действует  принцип лучшее – враг хорошего.

При стратегии сокращения уровень последующих целей устанавливается  ниже достигнутого. Фактически для  многих предприятий такой вариант  означает путь к рационализации и  переориентации. Основными вариантами такой стратегии могут стать:

- ликвидация –  полная распродажа материальных  запасов и активов предприятия; 

- отсечение лишнего  – отделение по каким-либо  причинам некоторых подразделений  или видов деятельности;

- сокращение и  переориентация – сокращение  операций до более управляемого  и более прибыльного уровня.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда  показатели деятельности предприятия  продолжают ухудшаться и ни какие  мероприятия не изменят этой тенденции.

Комбинированная стратегия  применяется при таких ситуациях, когда одни подразделения развиваются  быстро, другие – умеренно, третьи –  стабильно, четвертые – сокращают  масштабы производства. В зависимости  от конкретного сочетания, выбранного подхода будет получен результат: общий рост, общая стабилизация, общее сокращение. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий деятельности предприятия.

Компании и руководители решают задачу формирования стратегии  по-разному. В небольших управляемых  хозяином компаниях формирование стратегии  осуществляется неофициально. Часто  эта стратегия никогда не выражается в письменном виде, а существует только в голове предпринимателя  и передается устно основным подчиненным. Однако в больших компаниях имеется  тенденция разрабатывать планы  в рамках годового цикла стратегического  планирования (с выполнением заранее  определенных процедур, составлением форм и графиков), включающего широкое  участие руководителей, многочисленные исследования и совещания для  обсуждения и одобрения. Чем более  крупной и более диверсифицированной  является компания, тем большее число  руководителей считают, что лучше использовать четко определенный ежегодный процесс с составлением планов в письменном виде, их тщательным исследованием и официальным одобрением на всех уровнях.

Наряду с различными организационными вариациями процесса формирования стратегии имеются  также различия в том, как руководители лично участвуют в анализе  положения компании и обдумывании  того, какую стратегию следует  принять.

Обычно руководители используют один из четырех основных стилей формирования стратегии.

1.Подход главного стратега. При таком подходе руководитель, исполняющий функции главного стратега и главного предпринимателя, сильно влияет на оценку ситуации, выбор стратегических альтернатив и детали стратегии. Это не означает, что руководитель лично выполняет всю работу, но он является «главным архитектором» стратегии и активно участвует в формировании некоторых или всех ее основных частей. Руководитель действует как командир и делает ставку на избранную стратегию.

2.Подход, связанный с делегированием полномочий другим. В этом случае руководитель делегирует полномочия на формирование стратегии другим людям, возможно, отделу стратегического планирования или целевой группе, составленной из доверенных подчиненных. Руководитель лично отходит в сторону от этой работы, получает информацию о том, как идут дела, из отчетов и устных бесед, дает инструкции, если таковые требуются, улыбается или хмурится, высказывая таким образом неформальные рекомендации, а затем ставит штамп «Одобрено» на стратегический план после его формального представления, обсуждения и единогласного принятия. В таких случаях руководитель редко включает что-то свое в рекомендации и лично вряд ли считает, что необходимо проявить особое старание для того, чтобы реализовать на практике некоторые или многие положения, записанные в «официальном стратегическом плане компании». Кроме того, обычно понятно, что если, по мнению руководителя, «изменятся условия, мы можем пойти дальше и несколько подругому». Это дает руководителю определенную гибкость, позволяющую двигаться неторопливо или игнорировать некоторые подходы и действия, которые «при ближайшем рассмотрении могут оказаться не тем, что следует делать в настоящее время». Такой стиль формирования стратегии имеет преимущество, заключающееся в том, что руководитель имеет возможность выбора из тех стратегических идей, которые приходят снизу, и это создает основу для широкого и активного участия в процессе многих руководителей и функциональных служб. Недостаток подобного подхода обусловлен следующим: руководитель настолько оторван от официального процесса формирования стратегии, что не осуществляет реального стратегического лидерства, а вследствие такого положения дел подчиненные, скорее всего, относят стратегическое планирование не к таким важным делам, которые могли бы претендовать на личное время и внимание руководителя. В результате компания теряет способность к эффективной работе по установлению целей.