Стратегический менеджмент

Часто разработанная  в таких условиях стратегия ориентируется  на краткосрочные цели и ответные действия, в большей степени отражает сегодняшние проблемы и не направлена на использование предприятием завтрашних возможностей.

3.Подход, связанный с сотрудничеством. При подобном подходе, занимающем среднее положение между двумя предыдущими, руководитель привлекает своих основных подчиненных к выработке такой стратегии, которая поддерживалась бы всеми участниками, и поэтому каждый из них старался бы ее успешно реализовать. Главное преимущество такого стиля формирования стратегии состоит в том, что те, кто берет на себя ответственность за создание стратегии, берет на себя ответственность и за ее реализацию. Младшие руководители, внесшие конкретный личный вклад в формирование стратегии, берут на себя обязательства по ее успешному выполнению. Когда подчиненные могут предложить свою часть общей стратегии, их можно рассматривать как ответственных за ее реализацию, и здесь уже не проходят заявления типа: «Я же говорил вам, что это нереальная идея».

4.Соревновательный подход. При использовании этого стиля руководитель не заинтересован ни в значительном персональном участии в разработке деталей стратегии, ни в утомительном и требующем много времени руководстве сотрудниками при участии в «мозговой атаке» или коллективном обсуждении. Идея состоит в стимулировании подчиненных к разработке, защите и реализации сильных стратегий. Предложения поступают к руководству от людей, которых можно было бы отнести к категориям «деятелей» и «следопытов». Руководители выступают в роли судей, оценивающих поданные им стратегические предложения. Такой подход эффективнее всего работает в больших диверсифицированных корпорациях, в которых директор-распорядитель не может лично руководить процессом формирования стратегий каждого из многочисленных бизнесов. Для того чтобы высшие руководители корпорации могли использовать людей, которые видят те стратегические перспективы, которые нельзя установить на корпоративном уровне, они должны делегировать инициативы по формированию стратегии руководителям на уровне бизнеса или филиала. Корпоративные руководители могут сформулировать главные стратегические направления как общеорганизационные принципы стратегического видения, однако ключом к правильному формированию стратегии является стимулирование, поощрение новых стратегических инициатив, разработанных «победителем конкурса», который верит в их возможности и очень хочет их использовать. При таком подходе общая стратегия корпорации представляет собой сумму одобренных инициатив-победительниц.

Четыре основных управленческих подхода к формированию стратегии высвечивают несколько  аспектов, связанных с появлением стратегии. В ситуации, когда руководитель лично выполняет функции «главного  архитектора» стратегии, выбор стратегического  курса является результатом его  собственной оценки положения компании, его амбиций, духовных ценностей, деловой  философии и мнения о том, какие  действия должны быть предприняты в  будущем. Сильно централизованное формирование стратегии работает хорошо, когда  руководитель обладает полным пониманием того, что и как необходимо сделать. Главный недостаток такого подхода состоит в том, что сила стратегии всецело зависит от стратегических способностей одного человека. Такой стиль не может использоваться в крупных компаниях, в которых требуются многочисленные инициативы и задача формирования стратегии настолько сложна, что не может быть решена одним человеком.

Однако коллективный метод формирования стратегии также  связан с определенным риском. Часто  возникшие в результате компромисса  и остановившиеся на полпути стратегии  бывают лишены смелых и творческих инициатив. В других случаях они  отражают политический консенсус с  результатом, определяемым влиятельными подчиненными, мощными функциональными  подразделениями или коалициями, заинтересованными в признании  их взглядов на то, какой должна быть стратегия. Политические решения и  использование власти обычно имеют  место в таких ситуациях, когда  отсутствует общее мнение относительно того, какую стратегию следует  принять. Подход, связанный с сотрудничеством, также создает условия для  принятия политических решений, поскольку  мощные подразделения и влиятельные  специалисты имеют большие возможности  для создания консенсуса в отношении  предпочтительных для них мнений. При этом значительную опасность  представляет подход, связанный с  делегированием полномочий, в связи  с недостаточным влиянием сверху вниз и отсутствием стратегического  лидерства.

Соревновательный  подход также имеет свои слабости. Достоинством этого метода является стимулирование подачи предложений  и новых идей руководителями более  низких организационных уровней. Индивидуумам, подавшим привлекательные стратегические предложения, предоставляются возможности  и ресурсы для их реализации. Таким  образом обеспечивается постоянное обогащение стратегии и поддерживается восприимчивость компании к новым идеям. Однако вряд ли действия «победителей», пришедших из различных частей организации, образуют связную картину или указывают ясное стратегическое направление. При использовании этого метода высший руководитель должен убедиться, что предложения «победителей» увеличивают силу всей стратегии организации, в противном случае стратегические инициативы могут вызывать противоречащие друг другу действия, не имеющие обоснования с точки зрения всей организации.

Таким образом, все  четыре метода решения задачи формирования стратегии имеют свои достоинства  и недостатки. Все они могут  привести к успеху или неудаче  в зависимости от того, насколько  хорошо осуществлялось руководство  и насколько квалифицированные  силы и эксперты принимали участие  в формировании и оценке предлагаемых стратегий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.Методы разработки стратегии

Все подходы к  разработке стратегии организации  сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений  разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается  Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий.

Подходы к разработке стратегий

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Традиционные  методы разработки стратегий

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

-определить возможности и угрозы;

-построить матрицу SWOT-анализа;

-выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

-построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность  определить сильные и слабые позиции  организации на рынке и определить области, стратегические изменения  в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру, необходимо:

-определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

-составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции  как способность организации  к чему-то уникальному, обеспечивающему  лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии  в рамках следующих процедур:

-определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

-оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

-фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

-обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

-разработка стратегии лидерства.

Матричный метод разработки стратегий.

Разработка  видения организации.

Различные состояния внешней и внутренней среды организаций объясняют разнообразие самих организаций и их фактическое состояние.

Многофакторность  параметров, определяющих положение  каждой конкретной организации, не позволяет  их систематизировать и формализовать  процесс разработки образа существующего  и желаемого состояния организации.

Различный жизненный  опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и  тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют  долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому  эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого  состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва»  между мечтой и действительностью.

Формализовать процесс  описания мечты и действительного  состояния организации можно  путем заполнения матрицы, где настоящее  и будущее состояния организации  представлены глазами стороннего наблюдателя  и одного из работников организации  изнутри.  
 
 

Матрица видения