Стратегический менеджмент

Минский филиал государственного образовательного учреждения высшего профессионального  образования 

"Московский  государственный университет экономики,  статистики и информатики (МЭСИ)"  
Минский филиал МЭСИ 
 
 
 
 
Кафедра  антикризисного управления на предприятии 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по  дисциплине «Менеджмент»

Тема  «Стратегический менеджмент.» 
 
 
 
 

Студент

 Журавский Евгений Михайлович

Зачетка

Группа  Э 87-АУ 
 

Руководитель 

 
 

Минск  2011  
 

Содержание  

Введение  …………………………………………………………………………. 3

1 Стратегический  менеджмент………………………………………………….. 4

    1.1Подходы к определению стратегического  менеджмента…………….…4

    1.2 Значение стратегического менеджмента…………………………….….. 8

    1.3 Условия разработки стратегии  …………………………………..…..……9

2 Необходимость  в стратегическом менеджменте………………………...…..11

     2.1 Сущность стратегического менеджмента  ……………………….…....13

    2.2 Условия возникновения стратегического менеджмента………....….. 13

Заключение…………………………………………………………………... ….15

Список  литературы……………………………………………………….. . …18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

Стратегический  менеджмент можно определить как  совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие фирмы  среде ее развития (и, следовательно, жизнеспособность предприятия в  достаточно длительной перспективе).

Сами  по себе стратегические решения и  выбор определенной стратегии не являются чем-то принципиально новым: испокон века хороший руководитель должен был мыслить и действовать  в соответствии с изменениями  окружающих условий, как бы предвосхищая грядущие опасности и возможности  и своевременно проводя необходимые  преобразования. Вместе с тем появление  систематического стратегического  менеджмента датируется лишь 50 - 70 гг. нашего столетия и считается продуктом  развития западной (в первую очередь  американской) практики и теории управления крупными корпорациями.

Контекст  и предпосылки были при этом примерно такими. С одной стороны, большинство  традиционных (связанных с первоочередными  потребностями) рынков достигло к тому времени фазы насыщения и перестало  расти. В результате прекратился  рост фирм-операторов, ужесточилась конкуренция  между ними и снизилась прибыльность. Ситуацию усугубило вторжение на эти рынки иностранных конкурентов (так, американские автомобильные компании испытали самый настоящий шок  в связи с массовым появлением на внутреннем рынке США более  компактных и экономичных японских и западно-германских автомобилей). Очевидно, что ситуация застоя и  сдачи позиций не могла быть для  крупного бизнеса нормальной.

С другой стороны, в это же время открылась  масса новых коммерческих и технологических  возможностей - волна технологических  переворотов (в т.ч. в старых отраслях) в связи с очередным этапом НТР, возникновение множества новых  отраслей, интернационализация и  последующая глобализация ряда рынков, растущее разнообразие жизненных стилей и потребительских запросов, динамичное обновление последних и т.п. В  результате стремящаяся к развитию фирма оказалась перед сложным  выбором из большого числа альтернатив, которые с трудом и лишь частично поддавались оценке. (Первой и вполне естественной реакцией американских компаний стала обширная диверсификация, которая  превратила их в многоотраслевые  комплексы.)

Кроме того, серьезно усложнилось социально-политическое окружение фирмы: практически все  аспекты ее деятельности подверглись  законодательным и иным ограничениям; усилилась критика негативных последствий  свободного предпринимательства; приобрели  широкий размах движения в защиту прав потребителей и окружающей среды; появились специальные исследования, нацеленные на расчленение компаний-гигантов, и т.п. Достаточно сказать, что, если еще в 1965 г. 55% американцев оказали  полное доверие частному предпринимательству, то уже в 1972 г. эта доля упала до 27% .

В сумме  все эти изменения означали, что  внешняя среда фирмы стала  на порядок сложнее, динамичнее и  непредсказуемее. А последующий  ход событий подтвердил, что высокая  турбулентность окружения превратилась в постоянно действующий и  критически важный для современного предприятия фактор.

Одним из ближайших последствий явилось  то, что утратили работоспособность  стандартные для того времени  системы управления фирмой, поскольку  они действовали преимущественно  в режиме простой экстраполяции  привычных тенденций и подходов. В ответ на новые потребности  появились первые практические системы  стратегического планирования и  управления, которые были созданы  самими предприятиями (следует отметить особую роль компании "Дженерал электрик"). Несколько позднее профессиональными  консультантами и академической  наукой были систематизированы теоретические  основы нового направления - его концепция  и основные инструменты.  

1 Стратегический менеджмент

    1.1Подходы к определению  стратегического  менеджмента  

Существует  определенный разрыв между нормативной  частью теории и реалиями массовой практики управления.

Так, по оценке Европейского фонда развития менеджмента, современные бизнесмены и управляющие слабо владеют  анализом деловой среды и явно недоиспользуют предоставляемые ею возможности. Кроме того, ощущается  определенный дефицит руководителей - предпринимателей и руководителей - лидеров, составляющих, вообще говоря, движущую силу стратегического

менеджмента. Другие исследователи констатируют неудовлетворительное балансирование оперативной и стратегической работы.

Все это  весомые показатели упомянутого  разрыва, учитывая то, что в нормативном  смысле стратегический менеджмент ассоциируется  с инициативным предпринимательством, дополненным информированными анализом и предвидением.

Разрыв  вполне объясним: теория формировалась  прежде всего путем обобщения  опыта лучших компаний мира (типа ИБМ, "Дженерал электрик", "Дженерал моторс" и др.). Другими словами, она находится ближе к лидирующей, чем к массовой практике. Учтем  также, что стратегический менеджмент - достаточно новая отрасль управленческой науки, остающаяся пока в стадии становления.

В научной  и методической литературе представлено достаточное количество вариантов  определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все  они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):

- анализ  окружения, акцентирующий внимание  на параметрах организационного  окружения;

- цели  и средства, основывающиеся на  определении долгосрочных целей  организации и путей их достижения;

- деятельностный  подход, ставящий во главу угла  деятельность по реализации стратегии.

Рассмотрим  более подробно их содержание.

1. Анализ окружения. Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является "процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой". Подобным образом определяют стратегический менеджмент также и Д. Шендел, и К. Хаттен, рассматривая его как "процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям".

Этот  подход тесно связан с методами стратегического  планирования, привлекателен своей  простотой в понимании последовательности действий мен еджеров - разработчиков  стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Однако при его использовании  зачастую внутренние возможности организации  остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно  нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

2. Цели и средства. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент - это "направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей". В данном случае использование слова "направление" в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как "план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей", а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как "набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации". Такое понимание схватывает очень важные черты стратегического менеджмента, которые мы рассмотрим на протяжении ряда глав данной книги.

3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

- анализ  текущего положения организации  в конкурентной среде; 

- выбор,  который предполагает разработку и оценку альтернатив

стратегического направления деятельности организации;

- имплементация  - процесс реализации, осуществления  выбранной стратегии.

Анализ  в этой модели соответствует подходу  с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе  деятельность руководителей направлена на выяснение переменной среды, которые  важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует  логическому анализу ситуации при  принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления  стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании  которого определяются необходимые корректировки.

Предложенные  к пониманию стратегического  менеджмента подходы допускают  различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить  всесторонность охвата в понятии  этой сложной дисциплины. Так, например, О. С. Виханский в своем определении  объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: "Стратегическое управление - это  управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование  и своевременные изменения в  организации, отвечающие вызову со стороны  окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в  результате позволяет организации  выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе".

Наконец отметим, что, при всей важности формальных видовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше  всего удается через содержательное операционное определение, которое  описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для  достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные  методологические принципы.