Стратегическое планирование деятельности компании на примере филиала ОАО «МРСК Сибири» - «Красноярскэнерго»

Стратегическое управление и планирование определяют цель движения вперед.

Стратегическое планирование – одна из функций управления, которая  представляет собой процесс выбора целей и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные ее члены будут лишены четкого способа оценки и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегический план – документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Роль стратегического  плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего  может быть показана в сравнении  с плановой экономикой. Ранее, при разработке своих планов предприятие извне получало информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов. Независимо от интересов, как самого предприятия, так и потребителя, изменить их было нельзя, и они автоматически закладывались в разработку планов предприятия. Плановая система сводилась к поиску эффективных путей выполнения поставленных задач в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и сегодня, в условиях рынка, но эта задача – только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынка сбыта, а самое главное – определять долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и утомительную борьбу за выживание. (8)

В следующей части  мы рассмотрим этапы стратегического  планирования.

1.2 Этапы стратегического планирования

 

Стратегическое планирование включает следующие этапы:

Анализ внешней и  внутренней среды обычно считается  исходным процессом стратегического  управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и  целей фирмы, и выработку стратегии  поведения, позволяющую организации осуществить свою миссию и достичь своих целей. (10)

Одной из ключевых ролей  управления является поддержание баланса  во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);
• превращение ресурсов в продукт (преобразование);
• передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения (общая среда);
• непосредственного окружения (рабочая среда);
• внутренней среды организации. (11)

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.(9)

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Эти элементы не связаны с организацией напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса.

Непосредственное окружение  – это среда непосредственных контактов организации, она включает в себя тех участников рынка, с которыми есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на организацию. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых организации (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда – наемных работников, затем клиенты – потребители продукции фирмы, посредники – финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция). Во – вторых, к элементам непосредственного окружения относятся конкурирующие организации и так называемые контактные аудитории – средства массовой информации, общества потребителей и тому подобные, которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика организации. (12)

Анализ внутренней среды  дает представление о сильных  и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям:

• кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы организации;
• маркетинг;
• организационная культура.

Ознакомившись с общим  строением организационной среды, организация должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными. (13)

Важным шагом является определение миссии предприятия, она  несёт в себе сущность предприятия, конкретизирует сферу деятельности и направление деятельности предприятия, которую будет осуществлять организация на протяжении долгого времени.

При планировании нужно исходить из того в чем состоит “миссия” организации в мире бизнеса. Формулировка миссии организации – наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает перерождение прежней организации.

Миссия – стержень организации, наиболее устойчивая часть ее организма. Стратегическое планирование – средство обеспечения выполнения этой миссии.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто для них эта миссия кажется очевидной. Для многих мелких фирм и частных предпринимателей миссия заключается в получении прибыли. Но необходимо в этом случае отметить, что прибыль для предприятия представляет собой полностью внутреннюю проблему. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Формулировка миссии бывает достаточно общей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей индивидуальное понимание им своего будущего бизнеса. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (например, повышение производительности), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая, таким образом, суть успеха, которого должна добиться организация.(15)

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Они являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля. Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует организация и к чему она стремится.

Выработка стратегии  достижения поставленных целей.

Процесс выработки стратегии является сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении должна развиваться организация, какое место занимать на рынке и т.п. Стратегия (в общем виде) – система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнение обозначенной миссии.

Процесс разработки стратегии  можно разделить на 3 этапа определения стратегического положения предприятия по отдельным факторам:

1. обобщенная оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов;
2. определение стратегических альтернатив;
3. выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам предприятия. (28)

В следующей части  представлен общий вид структуры  стратегического плана.

 

1.3 Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана

 

Стратегический анализ – это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического  анализа относятся:

• формальные модели и количественные методы;
• самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

• сравнение намеченных ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;
• анализ возможных вариантов будущего организации, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, организация приступает к завершающему этапу разработки стратегии – выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

За этапом стратегического анализа следует этап формулирования стратегии нацеленный на выбор одной из стратегических альтернатив. (31)

Уже в процессе стратегического  анализа, руководство организации  склоняется к выбору одного из возможных  вариантов стратегии – того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического  анализа не могут заменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам. Процесс формирования стратегии включает в себя три этапа:

1. формирование общей стратегии организации;
2. формирование конкурентной стратегии;
3. определение функциональных стратегий организации.

Общая стратегия организации  формируется высшим руководством. Разработка стратегии решает две главные задачи:

1. должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии организации;
2. необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений организации при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Различные варианты общих  стратегий могут быть сведены  к трем основным типам: стратегиям роста, сокращения и стабильности. Организация может выбрать одну из них или применять определенные сочетания различных типов.

К стратегиям роста относятся:

1. Стратегии концентрированного  роста - увеличение организации  часто через проникновение и захват новых рынков. Здесь организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий  первой группы являются следующие:

- стратегия усиления  позиции на рынке, при которой организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- стратегия развития  рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития  продукта, предполагающая решение  задачи роста за счет производства  нового продукта и его реализации  на уже освоенном рынке. (32)

2. Стратегии интегрированного  роста. Обычно организация может прибегать к осуществлению этих стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения организации внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: