Стратегическое планирование и маркетинг

Исходя из вышеизложенного, можно  сказать, что стратегическое планирование является составной частью маркетинговой  стратегии (политики) компании или инструментом, который позволяет наиболее эффективно решить основные задачи маркетинга.

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических  подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния отдельных  видов деятельности и перспектив их развития. Важнейшими из них являются следующие:

1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.

2. Ситуационный анализ.

3. ПИМС-анализ.

 

 

Глава 2. Основные подходы (методы) в стратегическом планировании и маркетинге

 

2.1 Анализ хозяйственного и продуктового  портфелей

 

Оценка степени привлекательности  различных идентифицированных СХЕ  организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность  рынка или отрасли, к которой  принадлежит СХЕ, и сила позиции  данной СХЕ на данном рынке или  в данной отрасли. Наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан  на применении матрицы «скорость  роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ). [3]

Матрица «скорость роста рынка  — рыночная доля» предназначена  для классификации СХЕ организации  с помощью двух параметров: относительной  рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке, и скорости роста рынка, характеризующей его  привлекательность.

 

Рис. 2.1. Матрица Бостонской консультационной группы

 

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности  развития; чем больше доля рынка, тем  сильнее позиции организации  в конкурентной борьбе.

С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения направлений  предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть — снятия с  производства какого-то продукта.

Наряду с наглядностью и кажущейся  простотой применения матрица БКГ  имеет определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принципиального  характера и может быть преодолена. Здесь прежде всего следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для  преодоления этого недостатка могут  использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как: «больше», «меньше», «равно» и т.п. Далее следует  отметить, что матрица БКГ дает статическую картину положения  СХЕ, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: «А где на поле матрицы  будут располагаться исследуемые  продукты спустя один год»? Данный недостаток можно уменьшить, проводя через  определенные интервалы времени  повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов. Такая  информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.

К числу принципиальных недостатков  матрицы БКГ прежде всего относится  следующий: она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных  видов бизнеса — если такая  зависимость существует, данная матрица  дает искаженные результаты. Далее  следует отметить, что оценка привлекательности  рынка по показателю скорости изменения  объема продаж и силы позиции бизнеса  по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому  этому направлению должна быть проведена  многокритериальная оценка.

Это делается при использовании матрицы компании General Electric (GE). Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи, используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.[2]

В матрице GE используются такие агрегированные характеристики, как стратегическое положение и притягательность рынка. В таблице показаны некоторые  из критериев, используемых для подобной оценки.

 

Таблица 1."Критерии, используемые в матрице GE"

Стратегическое положение	Притягательность рынка
Относительный размер	Абсолютный размер
Рост	Рост рынка
Доля рынка	Широта рынка
Позиция	Ценообразование
Сравнительная рентабельность	Структура конкуренции
Чистый доход	Отраслевая норма прибыли
Технологическое состояние	Социальная роль
Образ, имидж предприятия	Влияние на окружающую среду
Руководство и люди	Юридические ограничения

 

Матрица GE состоит из девяти составляющих элементов в противовес четырем  в матрице БКГ. Численные значения по каждому из факторов матрицы для  исследуемой организации устанавливаются  с помощью экспертных оценок. При  этом используется или нормированная  шкала (от нуля до единицы), или шкала  от 1 до 5 (1 и 2 — «низкая», 3 — «средняя», 4 и 5 — «высокая»). Чем выше вес  фактора, тем большее численное  значение ему присваивается».

При анализе хозяйственного и продуктового портфелей необходимо учитывать так называемый жизненный цикл товара (ЖЦТ).

 

 

Рис. 2.2. Жизненный цикл товара

 

Процесс пребывания товара на рынке  разделяют на несколько основных фаз, каждой из которых соответствует  свой уровень сбыта и другие маркетинговые  характеристики:

• рождение (внедрение) товара на рынок - характеризуется незначительным объемом реализации; стратегия ориентирована на рост объемов;
• рост - сопровождается существенным увеличением сбыта; стратегия предусматривает более быстрый рост;
• зрелость - обеспечивает устойчивый сбыт; стратегия предусматривает сохранение стабильности;
• старость и спад - характеризуется насыщением рынка данным товаром, снижением сбыта; стратегия ориентирована на уменьшение и свертывание производства данного товара.

Цель модели жизненного цикла - правильно  определить стратегию предпринимательской  деятельности для каждой фазы жизнедеятельности  товара на рынке.

Кроме вышеуказанных матриц БКГ, Мак-Кинзи  и ЖЦТ в стратегическом планировании (и маркетинге) применяются матрица Ансоффа, матрица АДЛ и другие инструменты.

Зарубежный опыт подтверждает, что  использование данных о фазы и  виды жизненных циклов продукции  могут служить основой долгосрочного  планирования. Кривые достаточно наглядно показывают, что при падении спроса на один вид продукции предприятие должно заранее запланировать выпуск другого вида конкурентоспособного товара. Однако кривые жизненного цикла не могут точно определить начало и конец каждой фазы, их продолжительность, уровень продаж и прибыли. Поэтому долгосрочное прогнозирование конкретной продукции дополняется краткосрочным.

 

2.2Ситуационный анализ

 

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities — возможности и threats — опасности, угрозы), может  осуществляться как для организации  в целом, так и для отдельных  видов бизнеса. Его результаты в  дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга. [4]

После выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей устанавливается цепочка связей между ними, которая в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации.

 

Рис. 2.3. Матрица SWOT-анализа

 

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть  угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации  является учет в стратегии ее поведения  каждой из выявленных угроз и возможностей.

Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то рекомендуется  проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение  продуктов). Источником возникновения  возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение  факторов макровнешней среды — например, законодательной базы, таможенной политики.

 

3. PIMS -анализ

 

PIMS -анализ, или анализ влияния  выбранной стратегии на величины  прибыльности и наличности (PIMS —  the Profit Impact of Market Strategy), основан на  использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон  стратегических (таких, как рыночная  доля, качество продукта, вертикальная  интеграция) и ситуационных (скорость  роста рынка, стадия развития  отрасли, интенсивность потоков  капитала) переменных с величиной  прибыльности и способностью  организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа  заключается в определении того, какие стратегии следует выбирать  в конкретных рыночных условиях. Этот метод основан на результатах  анализа более 1000 конкретных СХЕ  более чем 150 больших и малых  компаний.

Были построены уравнения множественной  регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с  различными переменными величинами. При использовании данного подхода  в расчет принималось 37 факторов. Переменные величины были сгуппированы в пять классов:

1. Привлекательность рыночных условий:

· скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4—10 лет);

· скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до трех лет);

· стадия жизненного цикла продукта.

2. Сила конкурентных позиций:

· рыночная доля;

· относительная рыночная доля;

· относительное качество продукта;

· относительная ширина продуктовой линии.

3. Эффективность использования  инвестиций:

· интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости);

· интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж);

· вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж);

· процент использования производственных мощностей.

4. Использование бюджета по следующим  направлениям:

· затраты на маркетинг по отношению к объему продаж;

· затраты на НИОКР по отношению к объему продаж;

· затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.

5. Текущие изменения в положении  на рынке:

· изменение рыночной доли.

Были получены результаты, показывающие, что прибыльность (отношение величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста  показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков. Так, средний показатель прибыльности при  показателе рыночной доли меньше 10% составлял  около 9%. В среднем разница в 10% в показателе рыночной доли приводила к разнице в 5% показателя прибыльности. Бизнесы с рыночной долей около 40% в среднем имели показатель прибыльности в 30%.

Однако в дальнейшем в других исследованиях было приведено много  фактов, противоречащих полученным результатам  — в частности, касающимся высокоприбыльных бизнесов, имевших низкие значения показателей рыночной доли.

Следующий вывод заключается в  том, что компании, выпускающие более  высококачественные по сравнению с  конкурентами продукты, являются и  более высокоприбыльными. Более  того, высокое качество повышает уровень  лояльности потребителей, предохраняет компанию от ценовых войн и способствует повышению показателя рыночной доли. Иначе говоря, реклама никогда  не заменит качество продукта.

Компании, предоставившие данные для  анализа, помимо результатов расчетов и рекомендаций общего характера, также  получали прогнозные оценки относительно того, что произойдет в долгосрочной и краткосрочной перспективе  при проведении определенных стратегических изменений.

К сожалению, данный анализ не укладывается в относительно простые, доступные  для достаточно широкого круга пользователей  методики.

Таким образом, подводя итоги всему  вышесказанному, планирование стратегическое это плановый процесс создания и  поддержания стратегического соответствия между целями организации, ее потенциальными возможностями и шансами на успех  рыночной деятельности. Оно касается всех важнейших аспектов деятельности организации, в нем отсутствует  предположение о том, что будущее  непременно изменяется эволюционным путем  без резких изменений и кризисных  явлений. Экстраполяция будущего, основанная на пролонгировании изученных тенденций  развития в прошлом, не годится. Большая  роль в стратегическом планировании отводится изучению факторов неопределенности и учету различных рисков, появлению стратегических окон. В основу разработки стратегических планов, в том числе стратегического плана маркетинга, кладется анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации и выбираются стратегии их достижения. Если долгосрочный и годовой планы организации предлагают планирование выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих — ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.