Стратегическое управление на ООО "АМАРАНДОS-тур"

 

С учётом факторов внешней среды прямого  воздействия также можно сделать  вывод о том, что внешняя среда ООО "АМАРАНДОS-тур" имеет скорее благоприятный характер.

Анализ  внешней среды предприятия ООО  "АМАРАНДОS-тур" показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.

В наибольшей степени благоприятное влияние  на организацию оказывают покупатели и поставщики (партнеры), со стороны  которых на сегодняшний день нет  каких-либо существенных угроз. То же можно  сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней  среды. Таким образом, именно данными  возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков  предприятие должно воспользоваться  для преодоления своих слабых сторон.

SWOT-анализ представляет собой оценку сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз. Целью его проведения является исследование фактического положения и стратегических перспектив фирмы на основе изучения ее сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и факторов риска. Общий принцип, лежащий в основе SWOT-анализа, гласит: «При разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутреннего состояния фирмы (т.е. баланса ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции)». При этом стратегия организации должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз.

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                      Таблица 3

Сильные и слабые стороны турфирмы "АМАРАНДОS-тур"

 

Сильные стороны	Слабые стороны
1. наличие необходимых финансовых ресурсов;	1. отсутствие четкой стратегии;
2. наличие навыков и профессионализма у сотрудников.	2. неэффективная реклама;
3. многолетний опыт	3. значительное влияние фактора сезонности на прибыль

 

После изучения внешней среды, можно создать  перечень опасностей и возможностей, с которыми турфирма может столкнуться  в процессе своей деятельности.

                                                                                                  Таблица 4

 Угрозы и возможности турфирмы ООО "АМАРАНДОS-тур"

 

Угрозы	Возможности
1. спад в экономике страны, вызванный  мировым кризисом	1. увеличение темпов роста рынка;
2. неблагоприятные изменения в темпах роста в курсах валют	2.возможность снижения цен
3. снижение платежеспособности населения	3. обслуживание дополнительных групп потребителей.
4. изменения во вкусах потребителей.	4. выход на новый рынок;

 

Выводы  SWOT-анализа турфирмы ООО "АМАРАНДОS-тур" предоставлены в таблице 4.

 

                                                                                           

                                                                                          Таблица 5

 SWOT-анализа турфирмы ООО "АМАРАНДОS-тур"

 

«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
1.Выход на новые сегменты при  высоком уровне обслуживания  позволит повысить конкурентные  позиции; 2.Снижение цены при  высоком уровне обслуживания  и прочной конкурентной позиции  позволит привлечь новых клиентов; 3.Организация новых каналов  сбыта позволит увеличить количество  потребителей; 4.Организация исследований  рынка на должном уровне позволит  выявить предпочтения клиентов и отслеживать изменения их предпочетний.	1. Удачное месторасположение позволит  удержать конкурентные позиции; 2. Хорошее понимание потребителей  позволяет изменить варианты  продаваемых туров даже при условии сокращения спроса. 3. Прочные конкурентные  позиции помогут удержаться в  условиях сложившейся экономической  ситуации в стране.
«Слабость и возможность»	«Слабость и угроза»
1.Возможность выхода на новые  сегменты при низкой квалификации  персонала отдела маркетинга  может превратиться в угрозу  деятельности организации и даже  привести к убыткам; 2.Размещение рекламы поможет  привлечь потенциальных клиентов; 3.влияние сезонности позволит  фирме выти на новый сигмент.	1.Невысокий уровень маркетинговых  исследований может стать выгодной  для конкурентов и затруднить  сбытовой процесс; 2.Непродуманность рекламной  кампании может снизить спрос  и общую прибыль; 3.спад в экономике страны  приведёт к изменению стратегии  фирмы

      

  Внутренняя  среда (микросреда) — это часть общей маркетинговой среды, которая находится внутри предприятия и контролируется им. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность фирме функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени

Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям: кадры (их потенциал, квалификация; подбор, обучение и продвижение; оценка результатов труда и стимулирование; сохранение и поддержание отношений между работниками и т.п.);  организация управления (коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения); финансы (поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей); маркетинг (стратегия туристского продукта; ценовая стратегия; сбытовая стратегия; коммуникационная стратегия).

Цель  исследования внутренней среды —  выявление сильных и слабых сторон туристского предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо постараться, чтобы избавиться от большинства из них.

Внутренняя  среда определяет возможности эффективного функционирования туристского предприятия. Но она также может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции маркетинга.

Если  действия различных служб и персонала  турфирмы не объединены единой  стратегией, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда, например, отдельные подразделения и сотрудники не заинтересованы в реализации общих целей фирмы.

Подобной  ситуации можно избежать, если попытаться поднять культуру предприятия, которая должна подвергаться самому серьезному анализу в процессе  исследований.

Приведем  систему норм, правил и ценностей, устоявшихся в туристской  фирме ООО "АМАРАНДОS-тур":

1. Мы работаем  в сфере услуг.

Клиенты —  важнейшие фигуры в деле.

Они оплачивают нашу работу.

Наша обязанность  — удовлетворить их нужды.

2. Наш продукт  — польза для клиентов. До, во  время и после путешествия  мы должны обеспечивать качество  для наших клиентов.

3. Мы желаем  конкуренции. Благодаря ей мы  должны стать лучше.

4. Мы умеем  учиться: у наших клиентов; у  наших партнеров; у наших конкурентов.

5. Мы все  — одна команда, помогаем другим  и друг другу.

6. Мы хотим  достичь успеха на мировом  рынке.

7. Успех мы  понимаем как: удовлетворенность  наших клиентов; доходы для наших  владельцев; перспективы для каждого  из нас.

Организационная структура  ООО "АМАРАНДОS-тур" является линейно-функциональной. При такой структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.).

     В штат фирмы входят: генеральный директор, начальник отдела продаж, бухгалтер, 3 менеджера по направлениям, менеджер по рекламе, курьер. Общая численность штата сотрудников турфирмы – 9 человек.

 

 

 

3. МИССИЯ И ЦЕЛИ ТУРФИРМЫ ООО "АМАРАНДОS-ТУР"

Миссия компании ООО "АМАРАНДОS-тур": – мы работаем, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечивать все большее количество туристов в Украине и странах Ближнего зарубежья высококачественным отдыхом с целью повышения эффективности их деятельности.

Генеральная цель ООО "АМАРАНДОS-тур": в настоящее время – достигнуть высокой конкурентоспособности, увеличив поток туристов по разработанным направлениям. Занять лидирующие позиции на крымском рынке тур услуг и выйти на украинский рынок.

Основные  цели и задачи фирмы (рис.2):

 

1. Учет растущих потребностей  потребителей.

    1.1. Повышение уровня сервиса.

    1.2.Усовершенствования в международной системе бронирования.

    1.3. Повышение доступности продукции для клиентов.

       1.3.1. Разработка системы льгот на предпочитаемые направления.

       1.3.2. Разработка недорогого направления - автобусных туров.

2. Внедрение единых стандартов, технологий  и правил, принятых в мировой практике.

     2.1.Повышение качества медицинского страхования.

    2.2. Внедрение программы компьютеризации и новых информационных технологий.

3. Совершенствование системы продаж.

    3.1. Открытие новых представительств.

    3.2. Расширение агентской сети.

ЗАВОЕВАТЬ ЛИДИРУЮЩИЕ ПОЗИЦИИ  НА АЛУШТИНСКОМ  РЫНКЕ ТУРИСТИЧЕСКИХ  УСЛУГ

3

2.2.

2.1.

2

1.3.2

1.3.1

1

1.1

3.1.

3.2.

1.2.

1.3

 

 

 

Рисунок 2. – Дерево целей ООО "АМАРАНДОS-ТУР"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

 

Основными, ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Конкурентные  преимущества фирмы, ее сильные стороны могут играть решающую роль при выборе стратегии. Так, ведущие, лидирующие предприятия должны стремиться к максимальному использованию возможностей, определяемых их положением на рынке (стратегия  диверсификации, концентрации) . Слабым же фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к улучшению их места на рынке (стратегия сокращения, горизонтальная интеграция).

Ряд стратегий  может быть выработан на основе матрицы «рост — рыночная доля», предложенной Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс (рис.3). Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

В немалой  степени популярность матрицы БКГ  обусловлена образной выразительностью названий ее секторов.

Рисунок  3.- Матрица Бостонской консультационной группы

 

• типичный путь развития продукта;

основные направления эффективных финансовых потоков.             

В левом  нижнем секторе находятся продукты, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие продукты — основной источник доходов фирмы.

В левом  верхнем секторе располагаются  «звезды». Это продукты, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).

«Дикие  кошки», или «вопросительные знаки», незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают услуги конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, или активнее искать новые каналы сбыта, или улучшить характеристики продуктов. Следовательно, в перспективе такие продукты могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.