Стратегическое управление на ООО "АМАРАНДОS-тур"

Наконец, в правом нижнем секторе находятся  «собаки», или «хромые утки». Это продукты с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От этих продуктов необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» продукт чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия.

Точное  знание места расположения туристских продуктов на матрице позволяет оценить перспективы их сбыта. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств, от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кошки» перейдут в разряд либо «звезд», либо «собак» и т.д. Эти изменения непосредственно связаны со стадиями жизненного цикла продуктов.

После определения  места туристских продуктов в  системе координат «рост объема продаж — относительная доля рынка» необходимо выбрать для каждого из них стратегию маркетинга. В маркетинговой практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                    Таблица 6

Выбор стратегии в зависимости  от доли рынка

Цель фирмы	Вид стратегии
Завоевание и расширение доли рынка	Атакующая
Сохранение имеющейся доли рынка	Оборонительная
Уход с рынка	Отступление

 

Стратегия атакующая (наступление) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы прибыль. Например, оптимальным считается сегмент, где присутствует 20 % покупателей данного рынка, которые приобретают примерно 80 % услуг, предлагаемых данной фирмой.

Однако  если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.

Использование атакующей стратегии целесообразно  в нескольких случаях:

• если доля на рынке ниже необходимого минимума или в результате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;
• внедрение на рынок нового продукта;
• фирмы-конкуренты теряют свои позиции и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:

- при  удовлетворительной позиции фирмы;

- в случае  недостатка средств для проведения атакующей стратегии;

- в ситуации, когда фирма опасается осуществлять  атакующую стратегию из-за возможных  активных ответных мер со стороны  конкурентов.

Оборонительную  стратегию часто применяют крупные  фирмы на известных для них  рынках. Однако подобный вид стратегии  таит в себе опасность. Она требует  самого пристального внимания со стороны проводящего ее предприятия к действиям фирм-конкурентов.

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой.

ООО "АМАРАНДОS-тур" обладает многопродуктовым однородным портфелем. Относительная доля продуктов в продуктовом портфеле зависит от фаз жизненного цикла.

Групповой туризм составляет 55% продуктового портфеля находится на стадии устойчивого сбыта.

Круизы  находятся на стадии становления  и развития и имеет долю    20 % в продуктовом портфеле.

На стадии упадка находится индивидуальный туризм имеет также долю в портфеле 20 %.

ООО "АМАРАНДОS-тур" также разработало новое направление – «зимний туризм», которое находятся на стадии зарождения и имеют долю 5%.

На основе портфельного анализа построим матрицу  Бостонской консультационной группы:

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 7

Матрица БКГ

рост объёма продаж низкий                          высокий	«Звезда» островной туризм	«?» зимний туризм
	«Дойная корова» групповые туры	«Собаки» индивидуальные туры

                         высокая                                                                          низкая

 

Таким образом, ООО "АМАРАНДОS-тур"  необходимо избрать атакующую стратегию лидера.

Чтобы обеспечить выживание фирмы  в конкурентной борьбе она должна производить товар, услугу, которые стабильно будут находить покупателей. Это означает, что товар, услуга должны быть, во-первых, интересны покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам товар, производимый другими фирмами. Если товар обладает этими двумя свойствами, то говорят, что товар имеет конкурентные преимущества, а фирма конкурентоспособна.

Следовательно, фирма может успешно  существовать и развиваться только в том случае, если ее товар обладает конкурентными преимуществами.

 

 

 

 

 

ВЫВОДЫ

 

Проведенный анализ внутренней среды ООО "АМАРАНДОS-тур" показал, что внутренний потенциал компании ООО "АМАРАНДОS-тур" довольно высок. Сильны позиции предприятия в менеджменте, кадрах, хотя наблюдается недостаточная мотивация сотрудников. Особенно высок уровень руководства компанией. В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.

Анализ PESTE – факторов позволил сделать вывод о том, что влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.

Наибольшую угрозу для  ООО "АМАРАНДОS-тур" представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию  умеренные возможности, которые  оно в силах реализовать, если правильно направить на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для  усиления своих слабых сторон.

В наибольшей степени благоприятное влияние  на организацию оказывают покупатели и поставщики (партнеры), со стороны  которых на сегодняшний день нет  каких-либо существенных угроз. То же можно  сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней  среды. Таким образом, именно данными  возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков  предприятие должно воспользоваться  для преодоления своих слабых сторон.

В результате проведенного анализа влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность ООО "АМАРАНДОS-тур" были разработаны практические рекомендации по снижению отрицательного влияния внешней среды на деятельность исследуемого предприятия, а именно: совершенствование работы с партнерами и поставщиками ООО "АМАРАНДОS-тур"; совершенствование маркетинговой деятельности ООО "АМАРАНДОS-тур"; совершенствование ценовой стратегии ООО "АМАРАНДОS-тур".

           Факторами обеспечения конкурентоспособности фирмы ООО "АМАРАНДОS-тур" на данном этапе ее развития и наиболее эффективными подходами, которые позволят фирме повысить свою конкурентоспособность и увеличить количество клиентов, а следовательно – объем продаж и прибыли, являются:

- расширение общего рынка продукта за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продукта либо же интенсификации потребления продукта;

- расширение  своей доли на рынке для ускоренного роста, или сохранение имеющейся доли рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста фирмы.

Долгосрочная стратегия  фирмы должна быть направлена в первую очередь на формирование образа ООО "АМАРАНДОS-тур" как компании высокого уровня. Главной целью такой стратегии является привлечение новых клиентов и партнеров, в том числе потенциальных инвесторов.  

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма. М., Финансы и статистика, 2003 г.
2. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. Учебник. М.: Дело. 2003. — 526 с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ. 2004. — 296 с.
4. Данные бухгалтерской отчетности фирмы за 2006-2008 гг.
5. Ефремов В.С. Организации, бизнес — системы и стратегическое планирование. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №2.
6. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2001
7. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Дело. 2002. — 448 с.

8. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент /Пер. с англ. под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. — СПБ: Питер, 2008. — 896 с.

9. Медынский В. Т., Шаршукова Л. Г. Стратегическое предпринимательство: Учебное пособие. — М.: Кодекс, 2004. — 564 с.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 2002. — 672 с.

11. Оценка конкурентоспособности фирмы /Под ред. Л. М. Маслова. — СПб.: Север, 2007. — 112 с.

12. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — 7-е изд., перераб. и доп. — Мн.: ООО «Новое время», 2006. — 563 с.

13. Степанов А. Характеристика миссии фирмы //Маркетинг в России и за рубежом. — 2008. — №4. — С. 45-48.

14. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов /С. Д. Ильенкова, Л. М. Тохберг, С. Ю. Ягудин и др. /Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

15. Стратегическое планирование  /Под ред. Уткина Э.А. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2006. — 314 с.

16. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 2004. — 562 с.

17. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации //Менеджмент. — 2009. — №4. — С.76-82.